#upskilling #reskilling
Ostatnia aktualizacja: 15.02.2024
Jeśli myślimy o solidnych programach rozwojowych, muszą mieć one zaplanowany bezpośredni transfer wiedzy, umiejętności i nowych zachowań na pracę. Ewaluacja tego transferu musi opierać się na konkretnych parametrach i wskaźnikach biznesowych, aby na podstawie pomiarów udowodnić, że biznes dzięki temu rzeczywiście się zmienia. W naszym artykule poruszamy kwestie znaczenia kompetencji w organizacji oraz ich ewaluacji, a wszystko w kontekście edukacji i rozwoju liderów.
Wstęp do artykułu:
Podczas II Edycji Konferencji Leadership Excellence Summit 2024, Piotr Peszko, Ekspert L&D, Learning Architect, w swoim wystąpieniu Reskilling i upskilling – MUST DO organizacji w 2024 roku zmierzył się z wyzwaniem, jak w obecnych czasach ustawiać cele rozwojowe zarówno liderów, menedżerów, ale też ich zespołów, jak zmotywować ludzi do rozwoju, co jest najważniejsze w kwestii rozwoju liderów i rozwijaniu przez nich swoich zespołów oraz jak zmierzyć skuteczność działań rozwojowych w organizacji.
Piotr, jako ekspert L&D, współpracuje z Youniversity w kontekście rozwoju liderów. Posiada szeroką wiedzę i umiejętności dotyczące tego, jak organizacje mogą być coraz bardziej skuteczne nie tylko w rozwijaniu pracowników, ale też w mierzeniu skuteczności działań rozwojowych i wytyczaniu na tej podstawie najbardziej wartościowych dla pracowników i organizacji ścieżek rozwojowych.
Cele rozwojowe organizacji muszą być ściśle połączone z celami biznesowymi. HR nie jest w organizacji jedynie centrum kosztowym, które „dba” o to, jak wydać pieniądze, żeby ludzie „mieli szkolenia”, a organizacja mogła wykazać, że część kosztów realnie przeznaczana jest na rozwój pracowników. Liderzy wiedzą, czego potrzebują lub jakich umiejętności im brakuje, aby rozwijać siebie i zespoły z korzyścią dla biznesu, a organizacja musi wiedzieć, jakie kompetencje są już obecne, a jakich jej potrzeba – bo na koniec dnia w biznesie liczą się wyniki.
Problem polega na tym, że szkolenia oferowane przez działy zajmujące się rozwojem ludzi często są niedopasowane, niepraktyczne, a stosowane metody po prostu nieciekawe. Jeśli myślimy o solidnych programach rozwojowych, muszą mieć one zaplanowany bezpośredni transfer wiedzy, umiejętności i nowych zachowań na pracę. Ewaluacja tego transferu musi opierać się na konkretnych parametrach i wskaźnikach biznesowych, aby na podstawie pomiarów udowodnić, że biznes dzięki temu rzeczywiście się zmienia.
Zapraszamy do lektury artykułu, w którym opiszemy najważniejsze obszary poruszane przez Piotra Peszkę w kontekście edukacji i rozwoju liderów.
Spis treści:
- Wstęp do artykułu
- Trendy w rozwoju pracowników
- 24 minuty tygodniowo na naukę
- Czym jest reskilling, a czym upskilling?
- Jakich kompetencji potrzeba w organizacji?
- Skuteczny model oceny
- Jak wykorzystać różne metody uczenia się i przeprowadzić transformację w kierunku organizacji uczącej się w sposób mądry?
Zobacz też: Skuteczny Rozwój & Skuteczna Transformacja, Relacja z II Edycji LEADERSHIP EXCELLENCE SUMMIT 2024
Trendy w rozwoju pracowników, czyli w którą stronę idziemy?
Wiele firm skupia się na Blended Learning. Czy jest to koń, na którego powinniśmy postawić? Blended Learning, czyli połączenie różnych metod rozwoju działa i jest rzeczywiście efektywne. E-learning z kolei jest czymś powszednim. Nieważne, czy jest on online, czy offline. Bardzo ciekawym trendem jest to, że digital staje się naturalną częścią procesu uczenia się. Przyzwyczailiśmy się do tego, że w procesie nauki mamy interakcję, piszemy do siebie, rozmawiamy, wymieniamy się doświadczeniami i nikt się nie zastanawia, czy my musimy przyjechać do danego miejsca, czy nie musimy. Jedni są fizycznie, ktoś jest online, ale mamy tę interakcję, wymieniamy się synchronicznie, asynchronicznie.
Tendencja jest taka, że ta literka E przed e-learning zaczyna przygasać i mamy po prostu learning. Zastanawiamy się co zrobić, żeby ten learning był efektywny, skuteczny, żebyśmy mogli pokazać, że coś się w organizacji zmieniło. Oczekujemy konkretnego efektu za konkretną wydaną złotówkę, nie uczenia się dla samego uczenia się, ale chcemy również motywować coraz większą liczbę pracowników, nie tylko tych, którzy są zmotywowani do nauki w „ustawieniach fabrycznych”.
Dziś bardzo ważne są efekty działań rozwojowych. Dlatego wyzwaniem jest motywowanie zespołów do rozwoju, do dzielenia się wiedzą z innymi. Biorąc pod uwagę kwestię rotacji, niezwykle cenne i istotne dla organizacji jest to, by wiedza nie „odchodziła” z organizacji wraz z odejściem pracownika.
Jak sprawić, żeby się uczyli, albo żeby chcieli się uczyć więcej? Szkolenie musi być naprawdę dobrej jakości, musi mieć znaczenie dla odbiorców, musi być osadzone w kontekście ich pracy. Wtedy zupełnie inaczej rezonuje z ludźmi, buduje zupełnie inny poziom zaangażowania, pada na zupełnie inne pola zainteresowań pracowników. Odpowiadamy na konkretne potrzeby, a nie na to co nam- jako osobom odpowiedzialnym w firmie za rozwój pracowników – się wydaje.
W obliczu tego przed działami HR i L&D stoi poważne wyzwanie – jako ludzie szukający metody zainteresowania, zaangażowania, „złapania” czyjejś uwagi, działy te muszą być otwarte na różne metody rozwojowe. Nie można przechodzić też obojętnie obok technologii. Teraz mamy nacisk na AI, ale każda z technologii zmieniła w pewnym sensie to, jak liderzy pracują i z czym się zmagają.
Transformacja organizacji jest w rękach liderów. To oni posiadają odpowiednie kompetencje, by wszelkie zmiany wprowadzać w życie na poziomie swoich zespołów. Oni znają strategię, wiedzą jakie są cele strategiczne, i przekładają je na cele dla swoich zespołów. Każdy zespół, poprzez realizację swoich celów, dowozi cząstkę do tych większych celów. AI może im w tym bardzo pomóc. Wykorzystanie sztucznej inteligencji na poziomie produktywności zespołu, produktywności lidera, na poziomie lepszych decyzji, lepszych analiz, to są niesamowicie silne i mocne narzędzie.
Jeżeli lider otrzyma dostęp do tych narzędzi oraz przestrzeń do eksperymentowania z nimi, np. poprzez social learning czy społeczność, może to mieć ogromny wpływ na zrozumienie potrzeby rozwoju, większe zaangażowanie i efektywność nauki. Dlaczego w formie eksperymentowania? Bo to też rodzaj nauki, wyciąganie wniosków z tego, co nam nie wyszło, czego nam brakuje, co można zrobić lepiej bądź inaczej. To jest właśnie uczenie się – ciągłe doskonalenie.
24 minuty tygodniowo na naukę
Według badań mamy średnio 24 minuty tygodniowo na to, żeby pracownik mógł się rozwijać. Jak w takim razie znaleźć równowagę pomiędzy potrzebami rozwojowymi pracownika, a koniecznością koncentracji na dowożeniu wyników? Czy 24 minuty to dużo, czy mało?
Odpowiadając na to pytanie Piotr Peszko postawił sobie wyzwanie – jaką metodę rozwojową by zastosował, mając tylko i wyłącznie 24 minuty tygodniowo na zrobienie czegoś, co przyniosłoby mu, jako liderowi i organizacji wartość:
„Zastanowiłbym się na tym, jaki nowy nawyk w ciągu dnia będę mógł ćwiczyć codziennie przez 5 minut dziennie, w piątek 4 minuty, żeby było 24. Na przykład byłaby to refleksja. Refleksja na temat dnia, który spędziłem w pracy – spisane na pół strony. To jest 5 minut. Nie pisze się dłużej refleksji niż 5 minut i na pół strony. Myślę, że po pół roku czy po roku miałoby to niesamowity wpływ na to, jak bym myślał o sobie jako liderze, o własnej motywacji, o własnym rozwoju.
Nawet jeżeli dasz mi do dyspozycji 25 minut tygodniowo, to myślę, że jestem w stanie wymyślić kilka metod rozwojowych, które zmieściłyby się w tych 25 minutach. Micro Learning – 5 minut dziennie. Jeżeli dobrze wybierasz te rzeczy i dobrze je ułożysz, to raz na dwa dni oglądasz np. jeden odcinek Youniversity (ok. 10 min). To jest wszystko kwestia tego, jak to zaplanujemy, jak to zrobimy w taki sposób, żeby to było efektywne. Nawet przy tych 24 minutach.”
Czym jest reskilling, a czym upskilling
Jesteśmy w sytuacji, w której nie ma już „pewnej” pracy, nie ma pewnych „zawodów”. Wpłynęły na to różne czynniki, ale duże znaczenie miała tu automatyzacja, AI i wejście nowoczesnych technologii. W związku z tym, że automatyzacja przejmuje w biznesie wiele ról, powstała potrzeba, aby ludzie, którzy dotychczas je wykonywali, zostali przesunięci do innych zadań, w których będą się realizować i wnosić wartość do firmy.
Nikt nie musi czuć się zbędny. Wyzwaniem dla firm są zatem efektywne szkolenia. Chodzi o szkolenia nie dla samej obecności pracowników, ale przede wszystkim dla efektów. Pracowników należy „przesuwać” w organizacji, ale w taki sposób, by mogli nadal w tej organizacji skutecznie pracować. Aby nadal dostarczali wartość, a jednocześnie czuli się zmotywowani i byli zaangażowani.
Rozwiązaniem tego wyzwania może być reskilling i upskilling, ale potrzebna jest również zmiana mindsetu rozwojowego całej organizacji.
Osadzenie reskillingu i upskillingu w modelu organizacji
Transformacje są dla firmy bardzo ważne. Co za tym idzie, liderzy w tych transformacjach są bardzo ważni. To oni prowadzą projekty transformacyjne i będą to robić do końca swoich karier. Transformacje są nieodłączną częścią firmy, której zależy na konkurencyjności, innowacyjności i zdolności do adaptacji.
Transformacja jest procesem rozwijania zdolności organizacji, które pozwalają doskonalić doświadczenie klienta i obniżać koszty, co prowadzi do przewagi konkurencyjnej. Organizacja powinna na swoim poziomie strategicznym, misji, wizji, wiedzieć, że ta transformacja będzie się działa cały czas. Zatem rozwijanie zdolności do transformacji jest potrzebne do tego, by organizacja mogła funkcjonować lepiej, żeby klient miał lepsze doświadczenia, żeby obniżać koszty.
Raport McKinsey’a, opisany w książce Rewired, mówi, że na ten moment prawie 90% firm prowadzi projekty transformacyjne. Paradoksalnie, tylko 31% uzyskało założony efekt i zrealizowało 25% całkowitych założonych oszczędności. To jest dalece niewystarczające jeśli chodzi o skuteczność i przełożenie na efekty biznesowe.
Istotne jest zrozumienie, że współczesna organizacja potrzebuje tych liderów transformacji. Dlaczego w Youniversity skupiamy się na szkoleniach liderskich? Ponieważ to na liderach ciąży największa odpowiedzialność za skuteczność transformacji. To liderzy tworzą te zdolności w taki sposób, że mają one szansę funkcjonować.
Jeśli organizacja stworzyła Road Mapę biznesu, wiemy co mamy robić, gdzie zmierzamy jako organizacja, potrzebujemy odpowiednich talentów, dobrych modeli operacyjnych, właściwej technologii, i danych. Ostatnią rzeczą jest przeprowadzenie skutecznej adopcji nowych modeli oraz umiejętność ich skalowania.
Jeżeli wymyślimy sobie nowy model, na przykład realizacji szkoleń, albo nowy model onboardingu w firmie, to czy potrafimy wyskalować go na całą organizację? Czy mamy siłę do tego, żeby to zrobić? W tym momencie musimy zapewnić umiejętności potrzebne zarówno do dowożenia, jak i do innowacji. Do tego, żeby zespoły dowoziły to, co mają dowozić, ale jednocześnie miały odwagę do poprawiania rzeczy, które nie działają tak, jak mogłyby działać, organizacja potrzebuje dwóch rzeczy, które nazywamy upskilling i reskilling.
Jakich kompetencji potrzeba w organizacji?
Skill to z angielska umiejętność, bycie uzdolnionym, a skilled to umiejętność zrobienia czegoś dobrze. Czyli ktoś jest uzdolniony, ma pewną umiejętność, wystarczającą wiedzę i doświadczenie do tego, żeby robić coś dobrze.
Kogo, jeśli chodzi o zasoby ludzkie mamy do dyspozycji w organizacji? Mamy ludzi w zespołach, znamy ich role, wiemy, jaką pracę wykonują. Jak zaczniemy zaglądać głębiej, już nie tylko biorąc pod uwagę opisy stanowisk ale to, co ci ludzie rzeczywiście robią, to idziemy w kierunku pewnej taksonomii talentów. Czy jesteśmy w stanie zejść tak naprawdę do poszczególnej umiejętności danego pracownika? Odpowiedź brzmi: tak, jeżeli zaczniemy mierzyć poziom tych umiejętności.
Żeby zrobić dobry upskilling i reskilling musimy mieć wiarygodne dane o poziomie kompetencji danego pracownika. Tylko wówczas będziemy w stanie określić, jakie umiejętności mamy w firmie aktualnie, jakich mamy za dużo, a jakich nam brakuje. Jesteśmy w stanie podać, ilu pracowników jest na poziomie nowicjusza, profesjonalisty i eksperta. Łącząc tę wiedzę z Road Mapą, organizacja jest w stanie zbudować model tego, jakich zasobów będzie potrzebować w przyszłości.
Wielce prawdopodobne jest, że zaistnieje rozdźwięk pomiędzy zasobami i poziomem umiejętności, które już dziś są obecne w organizacji, a jakich organizacja będzie potrzebować w przyszłości. Sa dwa rozwiązania, aby zapełnić ewentualne luki. Pierwszym sposobem jest dotrudnianie nowych pracowników o pożądanych umiejętnościach, których dziś firmie brakuje, czyli ludzie z zewnątrz organizacji. Jeśli wiemy dokładnie, jakich kompetencji nam w firmie brakuje, to jesteśmy w stanie zlecić rekruterom kogo ma nam zrekrutować, na jakim poziomie wiedzy i umiejętności.
Drugim, o wiele bardziej ekonomicznym i przyszłościowym sposobem jest skorzystanie z zasobów, które już w firmie są. Organizacja może to zrobić wykorzystując reskilling i upskilling. Reskilling to przesunięcie pracownika w strukturze organizacji, a upskilling to dalsze rozwijanie – od nowicjusza do eksperta.
Reskilling
Reskilling zasługuje na oddzielny akapit, bo jest to przesunięcie w strukturze organizacji, które nie jest tak naturalne jak upskilling (pniemy się po szczeblach kariery uzyskując coraz większy poziom umiejętności w danym obszarze).
Piotr Peszko zilustrował specyficzność reskilling na powyższych obrazkach. Warto zrozumieć istotę reskillingu. Reskilling nie jest awansem w strukturze, ani nie podwyższa umiejętności pracownika w tym samym zestawie umiejętności. Nie należy się spodziewać, że przesuwając kogoś z pewnego zestawu umiejętności na inny zestaw umiejętności, będziemy go jednocześnie przesuwać w kierunku coraz większego doświadczenia. Na przykład, że ktoś z umiejętności C na poziomie nowicjusza przeskoczy nagle na umiejętności A na poziom profesjonalisty. To, co możemy założyć, to będą przesunięcia z poziomów tych bardziej profesjonalnych z jednej dziedziny, na poziom trochę niższy z innej.
Kiedy upskilling i reskilling działa?
Reskilling i upskilling wymaga zmiany mindsetu i skupieniu się na takiej transformacji cyfrowej uczenia, matrycach kompetencji, assessmentach, mierzeniu poziomu umiejętności, że może to wyglądać dla wielu na trudne. W praktyce, jeśli działania te są wpięte w cele strategiczne firmy, jeśli w organizacji jest odpowiedzialność liderów za rozwój, jeśli ludzie widzą sens tych działań, to musi zakończyć się sukcesem. Ogromną wartością jest robienie grup fokusowych, przedstawienie pracownikom planu rozwojowego i zapytanie ich, co o tym myślą, czy to z nimi rezonuje, czy to ma dla nich sens a jeśli nie, to co ma.
Co ważne, reskilling będzie działał, jeżeli będzie oparty o skuteczny model oceny.
Skuteczny model oceny
Jeżeli mówimy, że umiejętność (skill) to robienie czegoś dobrze, to jak możemy to udowodnić? W swoim wystąpieniu podczas II Edycji Leadership Excellence Summit Piotr Peszko zainspirował uczestników konferencji do sięgnięcia po trochę inną metodę podejścia do myślenia o tym, jak można wykorzystać model oceny w organizacji. Mowa o dosyć rewolucyjnym modelu, który nazywa się Learning-Transfer Evaluation Model (LTEM).
LTEM to nie tylko teoria, ale skuteczność jego używania poparta jest badaniami. Czyli nie jest to tylko czyjaś teoria rozwojowa, ale stworzony na podstawie twardych danych model, który pomaga w efektywnym reskilling i upskillingu. Już na etapie rozmów o potrzebach organizacji pozwala ustalić, w jaki sposób chcemy zmierzyć efekt poszczególnych działań.
LTEM to 8 poziomów, za pomocą których możemy określić, jaki efekt końcowy naszych działań rozwojowych chcemy uzyskać. W Youniversity wskazujemy organizacjom pracę w tym modelu jako rozwiązanie, które – zamiast szkoleń – pozwala prowadzić programy transformacyjno-rozwojowe, zapewniające fizyczne zmiany postaw, zachowań, wdrożenie standardów oraz wykazanie, co faktycznie się zmieniło.
8 poziomów LTEM w pigułce:
NAUKA/ ROZWÓJ
Poziom 1: Uczestnik przyszedł na warsztat, obejrzał materiał na platformie e-learningowej, itp..
Poziom 2: Uczestnik wykazał się zaangażowaniem, np. w trakcie szkolenia robił notatki.
Poziom 3: Uczestnik wyraził opinię dotyczącą szkolenia.
Poziom 4: Na podstawie quizów tematycznych zweryfikowaliśmy, że uczestnik faktycznie zdobył wiedzę.
Poziom 5: Uczestnik po ukończeniu modułu warsztatu podejmuje poprawne decyzje w oparciu o różne scenariusze.
Poziom 6: Uczestnik wykonuje zadania zaplanowane w szkoleniu.
MIERZENIE SKUTECZNOŚCI BIZNESOWEJ SZKOLENIA
Poziom 7: Uczestnik wprowadził faktyczne zmiany, nowe nawyki, rutyny, które mają fizyczny wpływ na jego środowisko pracy.
Poziom 8: Najwyższy poziom ewaluacji skuteczności szkoleń, oprócz widocznej zmiany w środowisku pracy z poziomu siódmego, wskazuje wymierne rezultaty w konkretnych KPI, np. finansowych. Poziom ósmy to marzenie każdego nowoczesnego HR i L&D. W Youniversity adresujemy go do liderów, ich modelu przywództwa i codziennego zarządzania.
Najlepsze organizacje nie pozostawiają aspektu rozwoju liderów przypadkowi i decydują , czy i jak chcą wejść na najwyższe poziomy LTEM. Stosowanie tego modelu pozwala na uzyskanie wymiernych dowodów na to, że umiejętności, zachowania i motywacja zostały przełożone ze szkoleń na miejsce, w którym ludzie pracują, a efekty są widoczne w biznesie.
Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP & Youniversity
Oto, jak Piotr Peszko, Ekspert L&D, Learning Architect, podsumował swoje wystąpienie:
„Mówiąc o umiejętnościach, wiedzy, zachowaniach i motywacji, mam taki apel. Przestańmy się oszukiwać, że jak ktoś obejrzy 12 materiałów na YouTube, to nagle zwiększy się jego poziom wiedzy i umiejętności, i magicznie nastąpi trwała zmiana w zakresie jego wiedzy. Pewnie trochę będzie, ale nie potrafimy tego udowodnić. To jest bardzo ważny mindset – deklarujemy, że jesteśmy jako organizacja gotowi, że tę zmianę jesteśmy w stanie udowodnić. Bo trochę naszym obowiązkiem [HR, L&D] jest udowodnić, że my nie jesteśmy centrum kosztowym, tylko częścią organizacji, która dostarcza bardzo, bardzo konkretną wartość.”
_____________________________
Autorem obrazów użytych w artykule powyżej jest Piotr Peszko.
Nagranie z wystąpienia Piotra będzie dostępne dla subskrybentów serwisu Youniversity.be. Jeśli chcesz dołączyć do ich grona, kliknij tutaj >>
Certyfikowany Program Rozwojowy Skuteczny L&D
Jeżeli jesteś osobą odpowiedzialną w firmie za rozwój pracowników, ta część może Cię zainteresować. Nie będzie to reklama programu rozwojowego, a przybliżenie kohorty Skuteczny L&D, której autorem jest właśnie Piotr Peszko.
Jak wykorzystać różne metody uczenia się i pokazać, jak można zrobić transformację w kierunku organizacji uczącej się w sposób mądry?
Jak mówi Piotr Peszko, przede wszystkim należy technologię, którą mamy i wziąć udział w programie kohortowym. Ponieważ nie wszyscy rozumieją znaczenie tego określenia wyjaśniamy, że – w odniesieniu do szkoleń – kohorta to zestaw metod rozwojowych, które mogą być stosowane przede wszystkim online dla niewielkiej, powiedzmy do 50 osób, grupy. Kurs kohortowy jest zorganizowany w taki sposób, że mamy kontakt z prowadzącym, realizujemy bardzo konkretne zadania, projekt jest rozciągnięty w czasie, czyli nie jest tak, że kiedy mam ochotę to sobie go wejdę, ma swój początek, koniec i ma odpowiedni cel do zrealizowania. Bardzo mierzalnym efektem końcowym programu jest mikroprojekt, który każdy uczestnik robi indywidualnie podczas trwania programu.
Czyli kohorta to taka metoda rozwojowa, która – po przejściu przez odpowiednie kroki – wymusza na uczestniku dostarczenie bardzo konkretnych rezultatów. W zakresie rozwoju umiejętności L&D na rynku brakuje właśnie takiej kompilacji tematów, jaką Piotr zaproponował w swoim programie. Nie ukrywamy, że kurs jest trudny, intensywny, bardzo praktyczny i będzie miał zadania wdrożeniowe.
Z pierwszą edycją startujemy już w kwietniu 2024, czas trwania to 3 miesiące, 10 bardzo konkretnych spotkań online i 6 praktycznych zadań wdrożeniowych. Jeśli zastanawiasz się, jakie są korzyści dla organizacji, to na pewno jest to transformacja learningu. Ambicją Piotra jest to, że jeżeli jest Ci przykro, że Cię traktują jak centrum kosztowe, podejdź do tego kursu, ucz się i zrób zadania wdrożeniowe, a Piotr Ci pokaże, jak z tego centrum kosztowego przejść do sytuacji, w której to biznesy będą miały ochotę przyjść do Ciebie i powiedzieć: „My byśmy chcieli, żeby ta metoda była u nas wdrożona, bo mamy takie zapotrzebowanie rozwojowe”.
Jego ambicją jest oddanie uczestnikom skrzynki narzędziowej nowoczesnego lidera rozwojowego i zmiana ich mindsetu. Organizacja zyskuje eksperta z praktyczną wiedzą na temat nowoczesnego L&D, określenie wymagań dotyczących organizacji L&D, wypracowany modelu działania organizacji LND na przykładzie OKLCD, zaimplementowane narzędzia, analizę potrzeb, samoocenę dojrzałości organizacji, L&D Playbook oraz stworzoną listę usprawnień dla organizacji.
Czym program Skuteczny L&D różni się od tych proponowanych podczas studiów na SWPS czy w WSE?
Oto, co Piotr mówi w tym kontekście:
- przede wszystkim jest on mój, autorski;
- jest dużo bardziej skupiony na aspektach korporacyjnych i aspektach przedsiębiorstw, chodzi o dużo wyższy poziom praktyczny, bo mamy w programie na to czas;
- uczy, jak zrobić strategię i jak ją wdrożyć, jak ją tutaj przepuścić przez odpowiednie narzędzia, zaangażować w to ludzi i pokazać, jaka jest wartość L&D w organizacji.
Certyfikowany Program SKUTECZNY L&D to z perspektywy autora 15 lat doświadczenia, 15 lat zbierania książek, fiszkowania ich, zbierania mnóstwa informacji i tak naprawdę praktycznego wdrażania:
Jestem naprawdę dumny, że we współpracy z Youniversity mój program ujrzy światło dzienne, bo to są dziesiątki stron, dziesiątki zakładek, nad którymi ciągle pracuję. Najlepiej ocenione prace zostaną pokazane na forum, czyli w naszej grupie, liczącej maksymalnie 30 osób. Będziecie również mieli okazję zaznajomić się z różnymi podejściami waszych kolegów, koleżanek do tego, jak zrobili te zadania, o których będzie mowa podczas samego programu.
Co zyskacie wy jako uczestnicy?
Przede wszystkim zestaw narzędzi: persony, OK-LCD, LTEM w praktyce, Action Mapping w praktyce. Action Mapping będzie narzędziem, z którym myślę, że pójdziecie do biznesu, żeby z nimi rozmawiać o metodach rozwojowych i o tym jak metodami rozwojowymi zaadresować ich problemy biznesowe. Będę chciał też przemycić trochę na temat Learning Battle Cards, czyli polskiego produktu, który jest świetnym narzędziem do konsultowania metod rozwojowych.
Dużo wiedzy, takiej potrzebnej, która zmienia mindset.
Zależy mi też na fajnej grupie, żebyście sami dawali sobie feedback, żebyście zobaczyli, że ten świat L&D nie jest homogeniczny, i jak bardzo różne wskaźniki, różne metryki mogą być wykorzystywane do udowodnienia wartości rozwojowej.
Piotr Peszko, Ekspert L&D, Learning Architect
Szczegóły Certyfikowanego Programy Rozwojowego Skuteczny L&D znajdziesz TUTAJ>>
