V Edycja Leadership Excellence Summit – relacja z konferencji

Ostatnia aktualizacja: 19.06.2024

Leadership Excellence Summit to konferencje dedykowane pasjonatom rozwoju i ciągłego doskonalenia, skoncentrowane na najważniejszych tematach dotyczących m.in. przywództwa, zarządzania, poprawy wellbeingu i efektywności ludzi w organizacjach. V Edycja Leadership Excellence Summit 2024 poświęcona skutecznym narzędziom lidera, była okazją do porozmawiania z cenionymi ekspertami w dziedzinie przywództwa, wellbeingu i projektowania rozwoju w organizacjach. W gronie prelegentów znaleźli się m.in.: Małgorzata Czernecka – ekspertka ds. wellbeingu i zarządzania energią, Dominika Filipecka – Recruitment & Development Manager oraz Radek Drzewiecki – CEO LP Group & Youniversity, pomysłodawca i założyciel Youniversity.be. Pochylając się nad zagadnieniami takimi jak: praktyki skutecznego lidera, podnoszenie efektywności programów wellbeingowych i działań rozwojowych w organizacjach, nasi eksperci przekazali uczestnikom ogromną dawkę wartościowej wiedzy uwzględniającej praktyczne wskazówki wspierające liderów w ich codziennej pracy.

W Artykule:

Za nami V Edycja Leadership Excellence Summit 2024. Wydarzenie dedykowane narzędziom skutecznego lidera stało się inspiracją dla setek uczestników do tego, by zweryfikować skuteczność praktyk zarządczych i wellbeingowych w swoich organizacjach oraz podjąć wyzwanie, jakim jest zmiana mindsetu liderskiego. W imieniu naszych Gości oraz całego zespołu Grupy LP jeszcze raz dziękujemy uczestnikom za ogromne zainteresowanie i aktywny udział w wydarzeniu!

Zapraszamy do relacji z tego wydarzenia!

Spis treści:

1. Narzędzia skutecznego lidera
2. Skuteczny lider liczy do trzech
3. Jak rozwijać mindset liderów w organizacji, który sprawia, że programy wellbeingowe nie są potrzebne
4.  Jak firma OBI dba o rozwój liderów

Narzędzia skutecznego lidera – wstęp do relacji

W inspirującej agendzie V edycji Excellence Summit, w której znalazły się tematy dotyczące skuteczności działań biznesowych rozwojowych oraz sposobów podnoszenia ich efektywności w organizacji, zapewniliśmy udział najlepszych ekspertów. Grono prelegentów współtworzyli m.in.: Radek Drzewiecki – CEO LP Group & Youniversity, pomysłodawca i założyciel Youniversity.be, Małgorzata Czernecka ekspertka ds. wellbeingu i zarządzania energią oraz Dominika Filipecka – Recruitment & Development Manager w OBI.

Ponieważ tematyka organizowanych przez nas konferencji inspirowana jest każdorazowo aktualnymi trendami biznesowymi i HR-owymi, a zapraszani przez nas eksperci to specjaliści w swoich dziedzinach, uczestnicy eventów czerpią z nich nie tylko wartość merytoryczną, ale otrzymują również praktyczne porady do natychmiastowego wdrożenia w życiu osobistym i zawodowym.

Prowadząca summit, co-founderka Youniversity Katarzyna Pihan, poruszyła z gośćmi tematy:

• Najlepszych praktyk skutecznego lidera
• Rozwijania mindsetu liderów w organizacji, który sprawia, że programy wellbeingowe nie są potrzebne
• Działań wpierających rozwój liderów w organizacjach
• Praktycznych strategii relaksacyjnych do wdrażania w codziennym życiu (wystąpienie Elizy Wierkowskiej tylko dla użytkowników Youniversity)

Zapraszamy do relacji z V Edycji Leadership Excellence Summit 2024!

LEADERSHIP EXCELLENCE SUMMIT 2024
V EDYCJA
NARZĘDZIA SKUTECZNEGO LIDERA

PROWADZĄCA: KATARZYNA PIHAN, CO-FOUNDER YOUNIVERSITY

Konferencja poprowadzona przez Katarzynę Pihan, co-founderkę Youniversity, podzielona została na cztery bloki tematyczne.

W wystąpieniu Skuteczny lider liczy do trzech Radek Drzewiecki, CEO LP Group & Youniversity, pomysłodawca i założyciel Youniversity.be, skłonił uczestników do refleksji nad osobistą misją i rolą lidera w organizacji w kontekście obecnych wyzwań, udowadniając, dlaczego kompetencje przyszłości będą skoncentrowane na otwartości na zmiany, przywództwie bliskości, ale i konsekwencji w działaniu.

Na pytanie Jak rozwijać mindset liderów w organizacji, który sprawia, że programy wellbeingowe nie są potrzebne? starała się odpowiedzieć Małgorzata Czernecka, ekspertka ds. wellbeingu i zarządzania energią. Tłumacząc, dlaczego mindset liderów i organizacji musi się zmienić, by dzisiejsi liderzy mogli sprostać wyzwaniom, które są przed nimi stawiane, udzieliła praktycznych wskazówek, jak pracować ze skutkami vs. źródłami problemów w kontekście odwiecznego problemu niskiej skuteczności programów wellbeingowych.

Temat projektowania działań rozwojowych wspierających liderów w codziennym zarządzaniu przedstawiła na przykładzie firmy OBI Dominika Filipecka, Recruitment & Development Manager. W swoim wystąpieniu Jak firma OBI dba o rozwój liderów pochyliła się nad tematem zwiększania efektywności działań wellbeingowych i biznesowych w kontekście case study swojej organizacji,

IV edycję Summitu zamknęło wystąpienie Elizy Wierkowskiej – wyłącznie dla użytkowników Youniversity. Tłumacząc Jak się relaksować, żeby nie zwariować, nauczycielka jogi, youtuberka, podróżniczka i przedsiębiorczyni, zaprezentowała praktyczne strategie relaksacyjne – od jakościowego oddechu po techniki medytacyjne – które łatwo włączyć w swoje codzienne życie, aby zmniejszyć poziom stresu, poprawić koncentrację oraz zachować spokój i jasność umysłu nawet w najbardziej wymagających sytuacjach.

Skuteczny lider liczy do trzech

Radek Drzewiecki – CEO LP Group & Youniversity, Pomysłodawca i założyciel Youniversity.be

Kim jest skuteczny lider? Co przesądza o jego efektywności i jakimi narzędziami posługuje się na co dzień, by utrzymać zaangażowanie? Podczas niemal 20-letniej praktyki w obszarze transformacji firm na polskim i zagranicznym rynku firma Leanpassion stale dokonuje analizy najważniejszych aspektów związanych ze skutecznością zarządzania, efektywnością procesów i budowania zaangażowanego środowiska pracy.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP i Youniversity, autor podcastu Skuteczny CEO i bestsellerowej książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, jednymi z najczęściej pojawiających się pytań w trakcie pracy z ludźmi są te dotyczące podnoszenia efektywności organizacji, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu i motywowania zespołu.

Empatia jako najważniejsza kompetencja skutecznego lidera

Co jest najważniejszą kompetencją skutecznego lidera? Według Radka Drzewieckiego, jest to empatia, stanowiąca fundament efektywności, a zarazem czynnik warunkujący adaptacyjność organizacji. To najważniejszy aspekt w kontekście budowania zaufania niezbędnego dla akceptacji przez zespół niepopularnych decyzji lidera, kwestionowania status quo i challengowania związanego z potrzebą przystosowania się do dynamicznie zmieniającego się środowiska pracy.

Jak podkreśla CEO Grupy LP, powiązanie skuteczności z  empatią, będące dwiema stronami tej samej monety świadomego przywództwa, jest nie tylko możliwe, ale i konieczne. Jak należy rozumieć empatię? To rozumienie emocji innych, a nie koniecznie zgadzanie się z nimi. Ma ona dużo wspólnego z koncepcją servant leadership, które w dosłownym tłumaczeniu oznacza przywództwo służebne interpretowane, jako koncentracja na rozwoju, dobrobycie ludzi i społeczności, do których należą oraz uprawomocnianie tych ludzi do podejmowania decyzji.

Servant leadership vs przywództwo tradycyjne

Czym różni się servant leadership od tradycyjnego przywództwa? Podczas gdy tradycyjne przywództwo zazwyczaj utożsamiane jest z akumulacją i sprawowaniem władzy przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii zarządzania, servant leadership oznacza koncentrację na ludziach, ale przy jednoczesnym dowożeniu wyników, egzekwowaniu realizacji celów, zwiększaniu efektywności i budowaniu zdolności do adaptacji. Podobnie jak w przypadku empatii, którą w sposób umiejętny łączyć należy z efektywnością, servant leadership zakłada zdroworozsądkowe służenie ludziom i firmie.

Brak zaangażowania a poczucie przynależności

Marzeniem każdego CEO jest, by ludzie, oprócz pracy, udzielali się w kontekście doskonalenia organizacji – zgłaszali pomysły, sugestie, brali udział w programach innowacyjnych. W większości organizacji tak się jednak nie dzieje – zaangażowanych pracowników jest tylko niewielki odsetek.

Badania przeprowadzone przez Grupę LP na ponad 500 firmach dowodzą, że jedynie 3% ludzi regularnie zgłasza w organizacjach problemy, sugestie i pomysły (za kryterium zaangażowania w ciągłe doskonalenie przyjęto zgłaszanie minimum raz w miesiącu problemu, pomysłu, sugestii, propozycji, usprawnień).

Alarmujące statystyki potęguje fakt, że 82% firm w Polsce jest zainteresowanych systemowym podejściem do zaangażowania pracowników w doskonalenie organizacji (systemy sugestii w Polsce posiada 66% firm, a 16% je rozważa). Co więcej, 90% z tych firm płaci ludziom za pomysły (w postaci gratyfikacji finansowej lub w formie benefitów – nagród, bonów itd.), a mimo to ludzie boją się je zgłaszać.

Dlaczego pracownicy nie angażują się w doskonalenie? Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy Radek Drzewiecki wymienia dwa czynniki – pierwszy powód to zbyt niskie zarobki pracowników, a drugi przekonanie, że to menedżerowie mają być odpowiedzialni za zgłaszanie pomysłów. Brak zaangażowania to także efekt budowanej przez lata relacji transakcyjnej między pracownikami a pracodawcą, która stanowi najbardziej rozpowszechnioną, czysto finansową motywację do pracy.

W kontrze do relacji transakcyjnej stoi relacja emocjonalna, która oznacza motywację do pracy powodowaną poczuciem przynależności. Budowanie relacji emocjonalnej nie oznacza jednak rezygnacji z relacji transakcyjnej – chodzi o to, by obie relacje były zbudowane. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, skuteczny lider to osoba, która buduje ze swoim zespołem emocjonalną więź, do czego niezbędne jest poczucie przynależności.

Jak skutecznie angażować ludzi w organizacjach?

W większości organizacji pokutuje pogląd, że doskonalenie organizacji to dodatkowa praca, za którą nikt nie płaci pracownikom i która odciąga ich od biznesu. To powód, dla którego w większości firm panuje przekonanie, że „albo robimy biznes, albo doskonalenie”, a nawet jeżeli w firmach istnieją działy doskonalenia, to w większości przypadków jest to dodatkowy silos.

Mimo, że Polskie firmy wydają na szkolenia 7 miliardów rocznie, pracownicy narzekają na wynagrodzenie, brak komunikacji i szkoleń. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, elementem, którego najbardziej brakuje dziś w budowaniu angażowania, jest poczucie przynależności, omijane przez większość skupionych na benefitach i wynagrodzeniu organizacji.

Ciągłe doskonalenie w organizacji powinno być mierzone tym, czy  ma ono charakter trwały oraz jaki procent populacji ludzi pracujących w danej firmie, jest stale zaangażowana w kwestionowanie status quo, zgłaszanie problemów, zgłaszanie pomysłów, sugestii i usprawnień.

3 poziomy doskonalenia organizacji

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, w kontekście doskonalenia warto skupić się na aspektach nie samej efektywności, i zaangażowania, lecz n budowaniu kultury ciągłego doskonalenia W ślad za ekspertami z McKinsey dzielącymi inicjatywy w firmie na projekty strategiczne (Big Initiatives), średnie (Mid-Size Initiatives) i  małe (Small Sand), CEO Grupy LP proponuje definicję mierzenia skuteczności działań w organizacji na trzech poziomach:

1. Poziom strategiczny: poprzez kwestionowanie strategii, refleksję strategiczną dostarczamy wartość do klienta i budujemy przewagi konkurencyjne. Przewaga konkurencyjna jest tu rozumiana jako cecha charakterystyczna firmy, której inni konkurenci nie są w stanie naśladować, a klient jest gotowy za nią zapłacić (oba aspekty muszą mieć miejsce w jednym czasie).
2. Poziom organizacyjny: B-1, B-2 – zarząd i top management mają zajmować się lepszym dostarczaniem wartości – przynajmniej raz do roku kwestionować firmę, robić analizę zoom w modelu PARC i dobierać takie inicjatywy strategiczne, które mają odrobić luki strategiczne.
3. Świadome przywództwo – tworzenie angażującego, efektywnego, zdolnego do adaptacji środowiska pracy poprzez jeden standard zarządzania.

Jeżeli chcemy zbudować wysoki poziom zaangażowania w doskonalenie, trzeba doprowadzić do sytuacji, w której ludzie godzą się na to, żeby zmierzyć procesy, do czego niezbędne jest zdobycie zaufania.

Poziom strategiczny

Poziom pierwszy – strategiczny, mimo że odpowiada za sukces transformacji jedynie w 5%, warunkuje powodzenie dużych zmian. Fakty mówiące o tym, że większość projektów strategicznych kończy się niepowodzeniem, poparte są badaniami (według analiz McKinsey, udaje się jedynie 24% projektów strategicznych). Punktem wyjścia dla zwiększania efektywności inicjatyw strategicznych jest refleksja strategiczna.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, strategia to najmniej zrozumiałe słowo w biznesie. W większości przypadków pojmowana jest jako cele lub obszary koncentracji, jednak takie założenie jest błędne.

Strategia implikująca trwające kilka miesięcy procesy, składa się z trzech elementów:

• Gdzie? – dokąd chcemy iść, czyli cel długoterminowy
• Co? – co chcemy robić, a czego nie
• Jak? – jak chcesz to osiągnąć, jaka jest Twoja główna przewaga konkurencyjna.

Proponowana przez Radka Drzewieckiego definicja strategii to to  logiczny sposób realizacji wizji – określenie „jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę rynek i nasze możliwości”.

Poziom organizacyjny

Poziom drugi – organizacyjny to kwestionowanie na poziomie Mid-Size Initiatives. Niezwykle przydatne jest tu narzędzie zoom out wykorzystywane podczas cyklicznych spotkań polegających na tym, że raz do roku wspólnie z teamem analizujemy poszczególne obszary „z pierwszego piętra”. Zadajemy pytania: „jak byś zorganizował ten zespół, ten obszar, gdybyś budował dla niego konkurencję?”.

Według Radka Drzewieckiego, największe szanse utrzymania zaangażowania w czasie, a zarazem najskuteczniejsze dla budowania  kultury organizacyjnej, stanowi na tym etapie połączenie dwóch podejść – zrywu i cyklu cel-wynik-doskonalenie, czyli codziennego usprawnianie firmy.

Poziom everyday improvement

Poziom trzeci to poziom każdego dnia, everyday improvement, do którego niezbędne jest budowanie kultury odpowiedzialności, wspierane sprytnymi narzędziami a inicjowane przez empatycznego lidera, który jest efektywny, posiada zdolność do adaptacji oraz angażowania ludzi.

Narzędzia skutecznego lidera

Refleksja strategiczna

Punktem wyjścia dla skuteczności inicjatyw na szczeblu strategicznym jest refleksja strategiczna – określenie celu długoterminowego, co chcemy robić, a czego nie chcemy oraz zdefiniowanie głównej przewagi konkurencyjnej.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, przegląd strategii, umożliwiający weryfikację, czy przyjęte założenia nadal działają, powinien odbywać się przynajmniej raz do roku. Strategia mówiąca o tym, gdzie idziemy, co robimy, czego nie robimy i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna, może być długofalowa, a odpowiedzialność za jej wypracowanie spoczywa na zarządzie.

Zoom out

Na poziomie organizacyjnym robiona raz do roku analiza zoom out pozwala spojrzeć na firmę „z pierwszego piętra” i zastanowić się, jak zrobilibyśmy ją od nowa. Analiza ta sprowadza się do wytypowania obszarów Start, Stop, Redesign, Improve i Continue, które należy wystartować (dziś ich nie ma), zastopować (są, ale nie powinniśmy ich robić), zmienić (wymagają kompleksowego przemodelowania), ustandaryzować (są i idą dobrze) oraz kontynuować.

PARC

Niezastąpione na poziomie operacyjnym narzędzie to model PARC pozwalający przeanalizować, jakich ludzi i kompetencji potrzebujemy, żeby zniwelować luki; ocenić, czy obecna struktura organizacyjna jest najlepsza do realizacji przyjętej przez zarząd strategii; zweryfikować, jakie rutyny dadzą powtarzalność modelu biznesowego, oraz  jak mają pracować liderzy, by kultura organizacyjna była żywa.

Design of Organization

Ostatnim elementem, poprzedzonym przez zoom out (Start-Stop-Redesign-Improve-Continue) i PARC, jest Design of Organization – opracowywanie projektów strategicznych, których celem jest eliminacja luk strategicznych. To etap, na którym mówimy, jak powinny wyglądać wybrane obszary w firmie – na tej podstawie ustalamy luki pomiędzy stanem przyszłym a stanem obecnym, służące do zdefiniowania inicjatyw strategicznych.

Takie działania pozwalają w sposób logiczny,  bez emocji, odpowiedzieć na kluczowe pytania i zaadresować dwa pierwsze poziomy: poziom strategiczny (czy mamy strategię, czy wiemy jakie są przewagi konkurencyjne), poziom operacyjny raz do roku (kwestionowanie status quo, zoom out z pierwszego piętra zoom out, model PARC i określanie luk strategicznych pomiędzy stanem obecnym i przyszłym oraz opracowanie od 3 do 5 inicjatyw, mających wyeliminować te luki).

Kim jest skuteczny lider?

Skuteczny lider to, według Radka Drzewieckiego, osoba, która po pierwsze osiąga wyniki – jest rozliczana z dowożenia celów, za jakie odpowiada na swoim stanowisku. Po drugie, jest skuteczna w budowaniu angażującego środowiska pracy (wyselekcjonowała zespół, spowodowała spadek rotacji i wzrost zaangażowania w doskonalenie). Trzeci aspekt skuteczności to zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, której wymagają czasy.

Skuteczny lider:

1. Dowozi
2. Angażuje
3. Zwiększa adaptacyjność środowiska pracy

3 narzędzia dla zbudowania efektywnego i zaangażowanego zespołu

By zbudować efektywny i zaangażowany zespół, eksperci z Grupy LP używają trzech konkretnych narzędzi:

1. Kontrakt 5R
2. Boardmeetingi jako standard zarządzania na co dzień, które opierają się na cyklu cel-wynik-doskonalenie
3. Refleksja

Reasumując, dla budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy, ze wszystkich narzędzi, trzy dają najlepsze rezultaty:

Kontrakt 5R – zbudowanie zaufania

Najlepszym narzędziem, stosowanym przez ekspertów z Grupy LP w każdej transformacji, z każdym liderem, jest kontrakt 5R, polegający na uzgodnieniu wspólnie z zespołem: celów, ram, ról, reguł i relacji.

Boardmeetingi – refleksja każdego dnia

Najważniejsze w doskonaleniu i w rozwoju jest to, żeby tak często jak to możliwe zatrzymywać się i zastanawiać, jak pracowaliśmy (bez obwiniania) i co możemy zrobić inaczej, lepiej.

Boardmeeting to spotkanie przy tablicy, w którym wspólnie z zespołem przeprowadzamy refleksję odnośnie tego, jak nam poszło dzisiaj lub w tym tygodniu. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, po kilku tygodniach zespół sam zaczyna zgłaszać, jakie ma problemy, a efektywność zespołu zwiększa się o minimum 20-30% przez rok pracy.

Metodyczne rozwiązywanie problemów

Angażowanie ludzi w zgłaszanie problemów i metodyczne ich rozwiązywanie.

Angażowanie pracowników w doskonalenie – główne wnioski

Główne wnioski dotyczące angażowania pracowników w doskonalenie to:

• Jedynie 3% pracowników jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie
• Większość ludzi uważa, że doskonalenie organizacji to dodatkowa praca, za którą nikt im nie płaci i która odciąga ich od biznes (tymczasem zarządzanie i doskonalenie to ta sama praca, która  odbywa się w ramach robienia biznesu, a nie w ramach działu doskonalenia tego biznesu).
• Budowanie kultury ciągłego doskonalenia ma miejsce na relacji lider zespołu – zespół.
• Doskonalenie ma miejsce wówczas gdy pracownicy mają emocjonalną potrzebę zgłaszania problemów.
• Doskonalenie przeszkadza biznesowi wtedy, kiedy jest robione przy okazji – mamy wówczas on-off improvement, a ludzie nie chcą dawać pomysłów.
• Rolą lidera jest takie zadawanie pytań, żeby było mniej narzekania, a więcej problemów.
• Innowacja to ciągłe rozwiązywanie problemów (większość rozwiązań innowacyjnych powstaje w wyniku tego, że pojawia się jakiś problem).
• W doskonaleniu chodzi o synergię pytania o problemy i sprytnego zarządzania.
• Ciągłe doskonalenie najlepiej jest mierzyć procentem zaangażowanych ludzi w każdym miesiącu.
• Doskonalenie firmy to nie hobby. Inwestujemy czas, inwestujemy pieniądze, ma wpływać na KPI i zapewniać oszczędności finansowe.
• By zbudować efektywny i zaangażowany zespół, eksperci z Grupy LP używają trzech konkretnych narzędzi:

1. Kontrakt 5R
2. Boardmeetingi jako standard zarządzania na co dzień, które opierają się na cyklu cel-wynik-doskonalenie.
3. Refleksja

______________________
Nagranie z wystąpienia Radka Drzewieckiego wkrótce dostępne będzie dla subskrybentów serwisu Youniversity.be. Jeśli chcesz dołączyć do ich grona, kliknij tutaj >>

Jak rozwijać mindset liderów w organizacji, który sprawia, że programy wellbeingowe nie są potrzebne

Małgorzata Czernecka, ekspertka ds. wellbeingu i zarządzania energią

Wellbeing a meta wellbeing

Wellbeing to, najprościej rzecz ujmując, sytuacja, w której mamy zasoby do wyzwań, przed którymi stoimy. Wellbeing kojarzony powszechnie z warsztatami, programami wywodzącymi się z nurtu medycyny sportowej, neurobiologii i psychologii, skoncentrowany jest na sposobach zarządzania swoim ciałem, energią, emocjami. Wiele działań w ramach programów wellbeingowych jest dziś jednak niewystarczająca, co widoczne jest m.in. w kontekście wyzwań związanych z pracą na skutkach ubocznych ekstremalnego stylu pracy i zmęczenia.

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka, jej podejście do wellbeingu ewoluowało podczas codziennej pracy z ludźmi – mając do czynienia z problemami liderów, zespołów widząc frustrację i momenty zmagań, dotarła do koncepcji meta wellbeingu, czyli pracy u źródła problemów, a nie z ich efektami. Mimo iż praca z efektami jest potrzebna, a techniki radzenia sobie ze stresem, dbania o ciało, emocje i umysł nieodzowne, są to jednocześnie działania niewystarczające.

Według Małgorzaty Czerneckiej, bardzo często jest tak, że potrzebujemy trochę innego sposobu myślenia w dbaniu o siebie – potrzebujemy pracować głębiej, systemem zamiast pracować tylko na efektach. Meta wellbeing, leżący na styku człowieka i organizacji, to podejście, które w odróżnieniu od zbędnych benefitów, stwarza szansę na zniwelowanie poziomu stresu i wdrożenie systemowych rozwiązań dla poprawy dobrostanu pracowników.

Czym jest superproduktywność i jak ją wspierać?

Superproduktywność jest powiązana z naszą biologią i rozumieniem działań, jakie podejmujemy. Tak długo, jak długo nie rozumiemy, że pewne działania, które podejmujemy, sabotują nas na poziomie nieświadomym, nie będziemy w stanie adaptować się do zmian. Ponieważ na żadnym poziomie edukacji  nie byliśmy uczeni, jak obsługiwać nasze ciało (poza podstawowymi rzeczami jak jedzenie, spanie czy ruch), nie wiemy jak radzić sobie w przypadku przeciążeń wynikających z pracy mentalnej.

Fakty, które przytacza Małgorzata Czernecka dotyczące okresu czterech ostatnich lat to wzrost czasu odbywanych spotkań o ponad 250 proc., wzrost ilości odbywanych rozmów w formie wideo o ponad 150 proc., wzrost nadgodzin o ponad 30 proc. oraz wzrost ilości pracy weekendowej o 15 proc.  Ekspertka ds. wellbeingu i zarządzania energią podkreśla, że ze względu na ograniczenia ewolucyjne nie mieliśmy szans biologicznego zaadaptowania się do tej zmiany. To powód, dla którego w zmienionej rzeczywistości tkwimy w starych schematach i na poziomie nieświadomym sabotujemy samych siebie, w czego wyniku rodzi się frustracja – chcemy realizować się w pracy, jednak poczucie nieskuteczności sprawia, że czujemy się wypaleni.

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka dla produktywności kluczowa jest umiejętność skupienia uwagi.  Jeżeli precyzyjnie nie kierujemy swojej uwagi w określone miejsce, tylko ją rozpraszamy, nie jesteśmy w stanie wytrwać w  dyscyplinie zarządzania swoją uwagą, co skutkuje czasem wydłużenia realizacji zadań nawet do 40%.

Zarządzanie energią

Jak tłumaczy Małgorzata Czernecka, biologicznie mamy największą predyspozycję do pracy przez dwie = maksymalnie cztery godziny dziennie. Będąc w stanie zmapować moment, na który  przypada nasza najwyższa produktywność, możemy zaplanować względem niego najtrudniejsze zadania, które najczęściej odkładamy na później. Na czas, w którym mamy największy spadek energii w ciągu dnia lepiej zostawić jest mało wymagające zadania.

Rozpraszanie uwagi powoduje, że nie realizujemy zadań w odpowiednim czasie, z odpowiednią szybkością. Natomiast skrócenie czasu faktycznej pracy do mniejszej liczby godzin może zaprocentować umiejętnością koncentrowania uwagi na tym, co powinniśmy i osiąganiem wyższej produktywności.

Taktykę tę zastosować można np. w kontekście przerw podczas pracy – np. pracujemy 4godziny, robimy odpowiednią przerwę i doładowujemy się, bierzemy energię do dalszej pracy (według badań, jeżeli intensywnie pracujemy 4 godziny, to potrzebujemy 20 minut odpoczynku).

Umiejętność zatrzymywania się

Badania przeprowadzane pod kątem neurobiologii dowodzą, że działając na wysokim poziomie adrenaliny, będąc w dużym stresie, w dużej mobilizacji, nagłe zatrzymanie się jest bardzo dużym stresem, który układ nerwowy musi potem dźwignąć. To powód, dla którego trzeba umiejętnie się zatrzymywać, unikając nagłego hamowania, które może być dla organizmu fatalne w skutkach.

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka, w kontekście stylu pracy warto również zdać sobie sprawę z tego, kto jest odpowiedzialny za sposób, w jaki dziś pracujemy i uświadomić sobie, że to nie zarząd i bezpośredni przełożeni, spotkania, maile, nowe projekty są największymi wrogami naszego wellbeingu, ale  jesteśmy nimi my sami.

Zarząd zajmujący się aspektami strategicznymi i wyznaczaniem kierunku, nie kontroluje tego, jak funkcjonujemy w ciągu dnia. To my, a nie zarząd odpowiadamy za zarządzanie naszym kalendarzem.

Refleksja

Źródłem zarządzania sobą i swoim wellbeingiem jesteśmy my sami i wypracowane przez nas mechanizmy, nasze przekonania i obawy związane z własną odpowiedzialnością.  Tym, co najczęściej sabotuje nasz wellbeing, jest często nasz perfekcjonizm, czyli silne trzymanie kontroli. Warto pamiętać, że zbyt duża ilość pracy jest pewną formą dającej poczucie bezpieczeństwa. struktury, którą nadajemy swojemu życiu.

Dla wielu z nas praca w bardzo dużym natłoku zadań jest strukturą, w której paradoksalnie czujemy się bezpiecznie. Ważne, by zdać sobie sprawę, jaki mechanizm w nas powoduje, że wolimy działać w chaosie, lubimy dużą zmienność i stały dopływ adrenaliny. Refleksja i trening mentalny pozwalają przyjrzeć się sterującymi nami mechanizmom, z których jednym z najczęstszych jest obawa o puszczenie kontroli.

Nawyki

Posługując się analogią do sportu, Małgorzata Czernecka porównuje zmagania, z jakimi przychodzi mierzyć nam się na co dzień do sprintu lub serii sprintów, które, aby wygrać, należy robić stop klatki. Podchodząc do zadań jak do zawodów, w których chcę wygrać (dowieźć produkt, zrealizować projekt), należy zwrócić uwagę na odpowiednie przygotowanie. Warto brać w tym względzie przykład ze sportowców, którzy dla poprawy efektywności zmieniają dietę, nawyki np. wydłużają sen, włączają dodatkową aktywność fizyczną, stosują techniki oddechowe i inne techniki rozładowujące stres, które pomagają uregulować układ nerwowy.

Świadomość

Dla wellbeingu kluczowa jest świadomość swoich wyborów – wybieram tak, bo nie mogę inaczej, mam lęk, mam obawy, potrzebuję mieć poczucie bezpieczeństwa. Ważne, by wybierać, a następnie sprawdzać, w jakiej jesteśmy kondycji i następnie opiekować wybrane obszary oraz ufać ciału, które zatrzymuje nas częściej niż umysł.

Dobór odpowiednich narzędzi

Z pomocą odpowiednich narzędzi liderzy mogą zmienić system funkcjonowania organizacji – punktem wyjścia jest wiara we własną moc sprawczą, dla której odkrycia warto posłużyć się metaforą kostki domina obrazującą, że uruchomienie zmian zaczyna się od pojedynczej osoby.   Uruchamiając właściwą kostkę domina w sobie i w systemie, czyli w organizacji, możemy zainicjować potrzebne zmiany. To samo dzieje się w organizacji – to jaki mam impact,  oddziaływanie, przekłada się na całość funkcjonowania systemu.

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka, bardzo ważne jest to, żeby potrafić dostrzec to, czego nie widzę jako lider,  czego jako lider nie wiem dzisiaj o stylu pracy, czy mam schematy, które służą mi i mojemu zespołowi i czy produktywność, którą utrzymuję tymi sposobami, jest maksymalną produktywnością, którą mam w zespole.

Wspieranie wellbeingu  w pracy

Według Małgorzaty Czerneckiej, zmieniając system pracy, dopasowując go do potrzeb większości osób, dokonując dobrej kalibracji stylu, możemy osiągać bardzo dobre rezultaty w produktywności, w efektywności i, co też ważne, wewnętrznym spokoju, w obniżeniu poziomu stresu, w chirurgicznej precyzji, mówienia tak i nie w odniesieniu do pewnych rzeczy. W tej sytuacji wellbeing jest skutkiem ubocznym.

Mając na uwadze strategię, przypisane kluczowe zadania, wybieramy świadomie te, które są najbardziej zasadnicze, żeby uzyskać jak najszybszy efekt i nimi konkretnie się zajmujemy. Bardzo precyzyjnie decydujemy, gdzie kierujemy uwagę, gdzie kierujemy energię -w rezultacie osiągamy ekstremalnie dobre efekty.

Ważne by działania te były spięte ze strategią organizacji, czyli: idziemy od dołu, bo idziemy od jakiegoś departamentu, ale jednocześnie idziemy od góry, czyli mamy zgodę na to, żeby to wszystko się wydarzyło i wiemy, po co to robimy – ludzie wiedzą, co to ma dać, a zarząd wie, jakiego efektu może się spodziewać i jednocześnie wspiera wszystkie działania.

Najważniejszy krok w kierunku wellbeingu w zespole, by faktycznie zaistniał on w organizacji, polega właśnie na zmianie mindsetu. By zmienić mindset organizacyjny, należy zacząć od małych kroków. Ustalając misję, wizję i cele strategiczne na poziomie zespołu, możemy z czasem przenieść je wyżej – na całą organizację.

Z czego wynika brak praktyk wellbeingowych w firmach?

Według Małgorzaty Czerneckiej, brak wellbeingu dotyczy zazwyczaj dwóch aspektów –  to kwestia narzędzi, które są nieskuteczne, albo kwestia mindsetu, powodującego, że po nie nie sięgamy i nie chcemy zmian.

Jak podkreśla ekspertka ds. wellbeingu, nigdy wcześniej w historii ludzkości nie mieliśmy takiego bogactwa i dostępności bezpłatnych narzędzi, wspierających wellbeing – techniki oddechowe, medytacje itp. Jednocześnie nie używamy ich albo używamy bardzo mało.

Co powoduje, że dysponując potężnym narzędziami, nie posługujemy się nimi? Dlaczego po skończeniu warsztatu nie kontynuujemy praktyk wellbeingowych? Z jakiego powodu wracamy na stare tory? To właśnie brak mindsetu, który motywuje do porzucenia starych schematów i brania za siebie pełnej odpowiedzialności oraz brak chęci do kreowania rzeczywistości, którą mamy.

Warto pamiętać, że mimo, że nie mamy wpływu na to, co dzieje się na zewnątrz, zawsze możemy kształtować ten aspekt siebie, który pozwala nam odnaleźć się w rzeczywistości – czy wychodzimy z pozycji osoby, która ma energię, siłę, która ma świadomość, czy reagujemy odruchowo, reaktywnie, bez zastanowienia, jacy jesteśmy w kryzysie i w trudnych momentach.

Jak tłumaczy Małgorzata Czernecka, nasza zmiana, nasza transformacja tego, ja działamy, działa jak kamień rzucony w wodę – robi kręgi, czyli oddziałujemy na innych. Nie musimy nikomu niczego udowadniać – działania mają stać się naszym nawykiem. To, że będziemy czuć się lepiej, będziemy wchodzić bardziej obecnie, np. utrzymywać kontakt wzrokowy, skupiać uwagę, zmieni nie tylko mindset nasz, ale i relacje z innymi, wpływając na cały mindset organizacyjny.

Jak przekonać zarząd do praktyk wellbeingowych?

Jak przekonać zarząd, żeby wellbeing pojawił się w organizacji? Ponieważ zarząd patrzy na efekty, a HR na produktywność i potrzeby ludzi, należy spiąć cele osobiste z celami organizacji. Jeśli chodzi o rolę HR-u, ważne, by mieć świadomość, że nie powinna ona sprowadzać się do pomagania innym w potocznym tego słowa rozumieniu, ale do wyposażania ludzi w narzędzia dające im sprawczość.

Jak wprowadzać praktyki wellbeingowe – tipy dla HR-u

Według Małgorzaty Czerneckiej, pierwszą rzeczą, od której HR powinien zacząć wprowadzanie praktyk wellbeingowych jest praca z mindsetem. Kluczowe jest znalezienie optymalnego  sposobu, w jaki powinniśmy funkcjonować, jak powinniśmy układać sobie pracę, co robić z naszymi emocjami, jak nimi zarządzać i jakie techniki stosować.

Tipy dla HR-u w ramach praktyk wellbeingowych to przede wszystkim:

1. Towarzyszenie – w miejsce gotowych rozwiązań, które często wiążą się z braniem za kogoś odpowiedzialności, lepiej jest być dla ludzi towarzyszem.
2. Ocena zasobów – mierzenie sił na zamiary – świadomość, że nasza kondycja jest kwestią czasu i zasobów pomaga odpowiednio zarządzać energią
3. Trzymanie granic – to też sprawdzanie, gdzie leżą nasze własne granice.
4. Bycie w świadomości – rozumienie, dlaczego robimy to, co robimy, z jakiego miejsca to robimy,  co nam to daje.
5. Uzbrajanie ludzi w moc – bycie obok, kiedy dzieją się rzeczy trudne, wspieranie i uprawomocnianie ludzi do autonomii.
6. Empatia w połączeniu z granicami – w znaczeniu mental health – rozumienie, gdzie przebiega granica, gdzie leży balans pomiędzy empatią a stanowczością.

Cztery kroki do zwiększania motywacji lidera

Wellbeing nie może być dociskający, nie może być dociążeniem i czymś, czego nie chcemy po prostu robić. Słowo dyscyplina warto zamienić na pozytywną dyscyplinę, do której niezbędne są decyzja i mobilizacja. Jeżeli mamy wewnętrzną decyzję, nie potrzeba nam dyscypliny – robimy coś, bo chcemy. Wszystko jest kwestią wyboru oraz nawyków – prostych i złożonych (budujących sprzężenie między nawykami – pozwalające przełączyć jeden do drugiego).

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka, ważne, żeby ruch do dbania o siebie był na początku, by nie tworzyć w sobie oporu na poziomie fizycznym, emocjonalnym, mentalnym, ale pracować nad zmianą nastawienia.

Co w sytuacji, kiedy jako zapracowani liderzy, mamy problem z motywacją naszego zespołu i pracowników, z nadmiarem zadań własnych i zadań ludzi? Od czego zacząć? Małgorzata Czernecka radzi, jak zwiększyć motywację własną i pracowników za pomocą kilku kluczowych kroków:

1. Autorefleksja

Najważniejsza umiejętność to zdolność do zatrzymania się i refleksji. Ważne, by zarezerwować sobie  godzinę refleksji – na podsumowanie, na sprawdzenie, co zrobiliśmy, w jaki sposób i i czy ten sposób był najlepszy, przeanalizować, co chcemy zrobić, co jest kluczowym elementem – game changerem i które kostki domina chcemy uruchomić. Taka godzina na samorozwój, na samoświadomość powinna być praktykowana systematycznie.

2. Weryfikacja priorytetów

Kolejnym krokiem jest wgląd w kalendarz i weryfikacja, czy trzy kluczowe zadania na poziomie lidera, za które jesteśmy rozliczamy, to trzy priorytety, które znajdują odzwierciedlenie w naszym kalendarzu. Jeżeli tak nie jest, potrzebujemy zatrzymania i autorefleksji.

3. Godzina ciszy

Według badań, najbardziej efektywne i produktywne zespoły pracują 10 godzin w ciszy tygodniowo – to 2 godziny dziennie. W odniesieniu do własnej praktyki warto zacząć od jednej godziny pracy w ciszy w tygodniu.

4. Reguła 2222

Reguła 2222 to polecana przez Małgorzatę Czernecką praktyka, zajmująca jedynie osiem minut (każde 2 oznacza dwie minuty). Praktyka połączona z poziomami energii, czyli ciałem, emocjami, umysłem i duchowością, polega na poświęceniu pierwszych dwóch minut po obudzeniu się, health setowi, czyli ustawieniu fizycznemu (dwie minuty ruchu, rozciągania np. pilates, joga, który pobudza limfę  i układ krwionośny, podnosząc temperaturę ciała i mózgu).  Kolejne dwie minuty to heart set, czyli ustawienie emocjonalne, do którego wystarczy usiąść, zamknąć na chwilę oczy i spokojnie oddychać, tak by ugruntować się w tu i teraz. Kolejne dwie minuty to mind set polegający na koncentracji na wybranym obszarze mentalnym – focusie na tym, którą kostkę domina uruchamiamy dzisiaj.  Ostatnie 2 minuty to soul set, czyli ustawienie duchowe uwzględniające refleksję nad tym, jak chcemy się dzisiaj czuć, jakie emocje chcemy by dominowały w ciągu dnia, w jakich jakościach chcemy funkcjonować – nazywając je, kierunkujemy naszą energię.

8 minut dla naszej energii każdego dnia pozwala na ukierunkowane własnych zasobów na to, jak chcę się dzisiaj czuć, kim chcę dzisiaj być, co chcę dostać od innych i co chcę dać innym – pozwala zadbać o własny wellbeing.

______________________
Nagranie z wystąpienia Małgorzaty Czerneckiej wkrótce dostępne będzie dla subskrybentów serwisu Youniversity.be. Jeśli chcesz dołączyć do ich grona, kliknij tutaj >>

Jak firma OBI dba o rozwój liderów?

Dominika Filipecka, Recruitment & Development Manager

Największe wyzwania w kontekście wellbeingu w organizacjach

Dominika Filipecka, Recruitment & Development Manager na przykładzie własnej praktyki organizacyjnej opowiada, w jaki sposób w OBI wspierany jest rozwój liderów – jak planowane są i jakie efekty przynoszą działania wellbeingowe. W tym kontekście zwraca uwagę na największe wyzwania działu HR w organizacji, wśród których wymienia:

• brak odpowiedniego budżetu na mnogość inicjatyw rozwojowych,
• niechęć pracowników do rozwoju,
• brak czasu na rozwój
• brak dobrej informacji o potrzebach i problemach, które rozwiązywałyby szkolenia,
• kontakt HR z biznesem i współtworzenie programów rozwojowych.
• kształtowanie przyszłości rozwoju w kontekście uczących się zespołów,
• brak autorytetów.
• brak mierzenia skuteczności szkoleń i programów rozwojowych.

Jak podkreśla Dominika Filipecka, jednym z najczęstszych wyzwań HR jest dziś przekonanie zarządu, że warto inwestować w rozwój. W obliczu redukcji kosztów, pierwszą rzeczą, na której oszczędza się w organizacjach są zazwyczaj benefity i rozwój. Sporym problemem jest również brak dobrej informacji o potrzebach oraz różnice w dążeniach – biznes chce czegoś innego, a HR i L&D czegoś innego.

Brak współodpowiedzialności HR z biznesem i współtworzenia programów rozwojowych prowadzi do braku realizacji oczekiwań każdej ze stron. Ponadto brak zaangażowania ze strony pracownika w rozwój i brania odpowiedzialności powoduje, że samorozwój to również często zaniedbywany obszar. Ogromne wyzwanie w kontekście rozwoju to także mierzenie efektów i skuteczności szkoleń.

Co wyróżnia skutecznego lidera?

Skuteczny lider to według Dominiki Filipeckiej osoba, która w dzisiejszych czasach wykorzystuje wszystkie wyzwania jako korzyści – potrafi przekuć bolączki organizacji w atuty. Umiejętności przesądzające o skuteczności lidera to:

1. Agility i flexibility – główną kompetencją lidera jest zwinność oraz umiejętność reagowania w różnych sytuacjach
2. Autorefleksja – ocena, jakie kompetencja lider ma obecnie, czego oczekuje biznes i wybór top umiejętności, które w danym momencie są najważniejsze.
3. Kierowanie się potrzebami swoimi i biznesu – dopasowanie się do aktualnych potrzeb swoich, biznesu i ludzi
4. Empatia – umiejętność reagowania na potrzeby ludzi

Ocena skuteczności lidera?

Według Dominiki Filipeckiej w ocenie skuteczności lidera pomocne są przede wszystkim;

• Wyniki – realizacja celów, realizacja KPI
• Styl przywództwa – sposób, w jaki lider prowadzi zespół, udziela feedbacku i prosi zespół o feedback
• Mierzenie skuteczności – m. in. za pomocą employee survey, NPS, czy menadżerowie wyższego szczebla dobrze tłumaczą strategię i angażują w nią, czy pracownikom znane są cele, czy menedżer jest elementem, który pomaga w rozwoju.
• Analityka – gotowe, dostępne od ręki narzędzia (korzystając z analityki, możemy zmierzyć poziom i w odpowiedni sposób, rozwojowo na niego reagować).

Projektowanie działań rozwojowych w OBI

 Jak przebiegało projektowanie działań rozwojowych w OBI?

Definicja potrzeb

Jak relacjonuje Dominika Filipecka, działania rozwojowe w OBI rozpoczęły się w momencie, gdy wraz z szefową działu HR, zaczęły zastanawiać się nad tym, jak przygotować najlepszy program rozwojowy dla liderów. Kryteria, jakie miały go definiować to program: 

• skrojony na miarę,
• rozłożony w czasie,
• dopasowany,
• angażujący,
• z pre-workami i post-workami,
• burzący silosy.

Profil lidera

Praca nad programem rozwojowym stała pretekstem do rozmowy na temat kompetencji liderskich w OBI. Pozwoliło to na stworzenie profilu lidera, który pomógł zdefiniować oczekiwane w organizacji postawy i kompetencje, wytyczyć ścieżkę rozwojową oraz uspójnić myślenie na temat leadershipu.

Jak podkreśla Dominika Filipecka, profil lidera, który powstawał w OBI na przestrzeni kilku miesięcy, wskazał kierunek dla stworzenia oferty rozwojowej. Profil ten był efektem dyskusji między menedżerami, które oparte zostały o dobre praktyki rynkowe, analizę badań i trendów, a także na założeniu klientocentryczności i byciu blisko biznesu.

Komunikacja i współpraca z liderami

W ślad za  opracowaniem profilu klienta, opartego na mocnych filarach „gramy i działamy” i konkretnych kanonów zachowań definiujących dobrego lidera, zaproponowana została komunikacja. Podczas warsztatów i wywiadów, z wykorzystaniem wiedzy liderów, powstał profil lidera, który idealnie wpisał się w globalne kompetencje OBI.

Kompetencje lidera

Wśród najbardziej pożądanych w organizacji kompetencji lidera pojawiły się cechy takie jak:

• orientacja na rezultat,
• skuteczność działania,
• klientocentryczność,
• orientacja na przyszłość,
• focus na budowanie zespołu, na kierowanie zespołem i na rozwój,
• samorozwój
• samoświadomość.

Zmiana mindsetu

Jak podkreśla Dominika Filipecka, pracę z rozwojem wśród liderów należy zacząć od budowania samoświadomości i zmiany mindsetu na self-learning, aby uczyć się w tle, mając do tego czas i zdolność oraz nabywać praktyczne umiejętności takie jak dawanie i przyjmowanie feedbacku lub przygotowanie do rozmów rocznych. Inspiracją dla tych działań stała się dla firmy OBI platforma rozwojowa Youniversity.

Jak zapewnić ciągły rozwój pracowników?

Jak zapewnić ciągły rozwój i motywację pracowników w kontekście ich długoterminowego zaangażowania i retencji? Dominika Filipecka podaje przykład metodyki opartej na przywództwie sytuacyjnym. By zaopiekować te dwa obszary (rozwój i motywację), warto zacząć od ich zdefiniowania, a następnie zdiagnozowania.

• Definicja i diagnoza

Po pierwsze, należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakiego rodzaju rozwoju oczekują od nas pracownicy, ale i jakiego rodzaju rozwoju my oczekujemy od naszych pracowników, żeby zrealizować cele biznesowe.

• Edukacja

Jak podkreśla Dominika Filipecka, każdą rozmowę na temat potrzeb i oczekiwań rozwojowych warto jest wykorzystać do tego, by edukować pracownika, na czym rozwój może polegać (np. zaangażowanie, samorozwój, aktywność), a tym samym poszerzać perspektywę.

• Ścieżki rozwoju

Nie zapominając o tym, że rozwój to też bycie na danym stanowisku, bycie efektywnym pracownikiem,  ekspertem w danej dziedzinie, należy ustalić krótko lub długoterminowe ścieżki rozwoju, do których następnie będzie można odnosić się w kontekście ram czasowych i odpowiedzialności.

• Podział odpowiedzialności

Ważne, by rozwój nie był traktowany jako odpowiedzialność lidera, ale by to pracownik miał motywację, rozwijał swoje kompetencje i wiedzę.

• Kontrakt

Po etapie diagnozy i uzgodnienia, na czym polegać ma rozwój oraz wytyczenia ścieżek rozwojowych i odpowiedzialności przychodzi czas na ustalenie, w jakim czasie i jakie etapy dany pracownik powinien spełnić, żeby osiągnąć rozwój.

• Monitorowanie motywacji

Mówiąc o motywacji, Dominika Filipecka odwołuje się do metody Blancharda, który na linii motywacji i zaangażowania pokazuje, w którym miejscu znajduje się pracownik i gdzie możemy ulepszyć motywację. Ponieważ metod motywacji jest wiele (np. pieniądze, szkolenie, czy docenienie), najprostszym sposobem jest rozmowa – pytanie pracownika o to, co motywuje go w danym momencie i w dłuższej perspektywie oraz monitorowanie zmian w tym zakresie.

Zwiększanie motywacji wśród liderów

Jak podkreśla Dominika Filipecka, wyzwania motywacji spowodowane są również pracą hybrydową i zarządzaniem zespołem wielopokoleniowym. By utrzymać zaangażowanie i fluktuację, należy zadbać o to, żeby dobrze zdiagnozować, zakontraktować, wspierać pracownika oraz monitorować jego motywację, żeby dawać to, czego potrzebuje dany pracownik.

Według Recruitment & Development Manager w OBI, hybrydowy model pracy pozwala paradoksalnie na lepszą organizację programu szkoleniowego i wprowadzenie interakcji rozwojowych w tym digitalowego blended learning, który jest dostępny dla pracowników przez cały czas.

Jeśli zaś chodzi o pracę w zespole wielopokoleniowym, OBI postrzega współpracę różnych generacji jako bardzo korzystną, z której czerpać można wymianę wiedzy i wiele pozytywnych doświadczeń. Firma urozmaica również edukację menedżerów i pracowników w OBI za sprawą spotkań z ekspertami i praktykami.

Mindset lidera

Mindset lidera, według Dominiki Filipeckiej, zaczyna się od określenia sposobu, w jaki może on motywować swój zespół – również do działań wellbeingowych,  Rolą lidera jest słuchanie i bycie obok. Nie zawsze najważniejsza jest motywacja finansowa, ale uwaga, skupienie, bycie częścią, zauważenie przez firmę i bycie spójną organizacją. Kluczowa dla kształtowania mindsetu i wzrostu motywacji jest również refleksja pozwalająca m.in. zweryfikować, jaki był efekt implementacji naszych działań i czy nasze działania utrzymały się w czasie.

Self-learning

Jak podkreśla Dominika Filipecka, dostęp do wartościowej platformy e-learningowej – Youniversity, z której menedżerowie OBI korzystają już od ponad dwóch lat, pozwala zdobyć niezbędną wiedzę i potrzebne umiejętności nie tylko liderom, ale i osobom, którym mogą być dedykowane stanowiska liderskie oraz specjalistom. Youniversity, które znakomicie wpisało się w ofertę blended learning, dostępne jest 24h na 7 – umożliwia naukę w dowolnym czasie i miejscu.

Real time feedback

Real time feedback to realna możliwość rozwiązywania problemów. Ludzie uczą się, lepiej i chętniej, widząc efekty wdrażania wiedzy. Celem nie jest samo nabywanie wiedzy, ale zmiana postawy, zachowania, aby faktycznie za wiedzą szły konkretne działania. Real time feedback sprawia, że ludzie są zaangażowani, mając zaufanie, że to, co otrzymują jest wartościowe.

Jako przykład efektywnej metody Dominika Filipecka podaje zastosowaną w OBI grę RPG, w której konkretne sytuacje opisywane były scenariuszowo, a pracownik odpowiadając na daną sytuację, otrzymywał automatyczny feedback od systemu (np. sugestię, by wrócić do jakiegoś materiału i zrewidować podejście). Real time feedback sprawia, że ludzie są zaangażowani, mając zaufanie, że to, co otrzymują jest wartościowe.

Jak wynika z relacji pracowników OBI, odbyte podczas gry misje skłoniły ich do refleksji na temat własnego stylu pracy, sposobów rozwiązywania problemów oraz doprowadziły do odkrycia, że nauka i wyciąganie wniosków to inwestycja w sukces oraz pole do doskonalenia – co możemy zrobić lepiej, jak możemy to zrobić lepiej, jak możemy wykorzystać wiedzę, żeby przełożyła się ona na produktywność i efektywność.

Budowanie zaangażowania w rozwój

Najtrudniejsze w organizacjach jest budowanie zaangażowania w rozwój. Co zrobić, by pracownicy zaufali, że proponowane metody rozwojowe są wartościowe i warto korzystać z nich teraz, a nie odkładać na potem z powodu braku czasu?

Jednym ze sposobów jest stawianie KPI, sprawdzanie analityki, monitorowanie poziomu wykonywalności poszczególnych szkoleń – jak zaznacza Dominika Filipecka przede wszystkim jednak znaczenie ma mindset samych liderów, którzy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że, posiadając daną wiedzę, staną się ekspertami i partnerami oraz będą mogli być w 100% klientocentryczni.

Kluczem są rozmowy z pracownikami, z menedżerami – orientacja na rozwój, który jest swego rodzaju inwestycją nie tylko w  miejscu pracy, na danym stanowisku, dla danej funkcji, ale dla mnie jako osoby.

Komunikacja

Jakie metody komunikacyjne wykorzystuje OBI, żeby docierać do pracowników? Nie jest to jedynie komunikacja mailową. Najnowszą inicjatywą w OBI było uruchomienie wewnętrznego, inspirowanego Youniversity podcastu, do którego zaproszono kilku dyrektorów. Prowadzą oni rozmowy m.in. na temat   klientocentryczności, posługując się konkretnymi przykładami współpracy między marketami, między centralą oraz przykładami konkretnych procesów i wydarzeń.

Inną inicjatywą pomocną w aktywizowaniu pracowników jest wybór grupy ambasadorów, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami m.in. tym, jak znajdują czas na uczenie się, jak wykorzystują wiedzę, w jaki sposób codziennie funkcjonują. Dzielenie się dobrymi praktykami pozwala zmienić perspektywę na pozyskiwanie wiedzy niekoniecznie z zewnątrz, ale z wnętrza organizacji.

Jakie są największe wyzwania OBI w kontekście rozwoju?

Jako największe wyzwania, z jakimi przyjdzie zmierzyć się firmie OBI w najbliższym czasie Recruitment & Development Manager postrzega:

• wypełnienie misji
• bycie agile
• ciągły rozwój
• budowanie zaufania
• otwartość na feedback
• ciągłe monitorowanie wyników
• koordynowanie działań przez biznes

Jak budować kulturę odpowiedzialności za rozwój?

Jak podkreśla Dominika Filipecka, kluczowe dla budowania kultury odpowiedzialności za rozwój i otwartości na zmiany jest rozpoznanie potrzeb rozwojowych pracowników oraz zaproszenie biznesu do koordynowania i monitorowania takich działań.

Rola biznesu

W ustalaniu celów biznesowych standardem powinien być  obowiązkowy punkt dotyczący rozwoju oraz uzyskiwanie od biznesu informacji, w jakich obszarach i w jakich skillsach pracownicy powinni się szkolić. Ważne by z know-how ekspertów, know-how rynkowym i wewnętrznym HR-u, ustalać, czy formuła danego programu jest odpowiednia.

Akceptacja rzeczywistości

Pierwszym krokiem w kierunku wspierania rozwoju w organizacji jest akceptacja rzeczywistości. Jak tłumaczy Dominika Filipecka, faza zmiany następująca po tym, kiedy wychodzimy z oporu, z negacji, jest trudna. Akceptacja wyzwań, trudności, praca z zespołami wielopokoleniowymi, brak czasu i budżetu pozwala zaobserwować jednak, gdzie mamy tzw. strefę wpływu, czyli gdzie możemy działać  wspólnie z zespołem albo z osobami z biznesu.

Współdziałanie

Ważne, by przyjąć, ze  nie musimy wszystkiego robić sami w HR-ze – korzystajmy z wiedzy, z postawy specjalistów, którzy naprawdę chcą się dzielić wiedzą i wybierzmy sobie momenty, gdzie mamy możliwość wpływu (np. opowiedzenie o trendach w HR podczas 5-minutowego spotkania, 30-minutowa dyskusja na temat potrzeb menedżerów i przygotowanie oferty, która będzie na te potrzeby odpowiadała – dopasowywanie się do możliwości biznesu). Jak podkreśla Dominika Filipecka, najlepszy feedback dla HR-u ma miejsce wtedy, kiedy menedżerowie przychodzą z tematami, z problemami, z case’ami, i proszą o pomoc, poradę, wsparcie w jakimś temacie.

Partnerstwo

Według Recruitment & Development Manager w OBI, kluczowe w działaniach rozwojowych jest budowanie swojej ekspertyzy, budowanie swojego partnerstwa – nie tylko ze względu na stanowisko, ale ze względu właśnie na to,  by być godnym zaufania partnerem, by biznes ufał HR-owi, że jest on kompetentny w tym, co robi.

Kontrakt

Kontrakt HR z menedżerem pozwala określić sobie współodpowiedzialność, która powstaje – oszacować, w jakim czasie dane działanie zostanie wykonane oraz gdzie potrzebne jest wsparcie.

Zrozumienie wagi rozwoju

Źródłem niechęci do rozwoju jest zwykle brak wiedzy albo umiejętności. Oczekiwanie zmiany od menedżerów, którzy nie wiedzą, jak je przeprowadzać, albo nie wiedzą, jak być twarzą zmiany, brak konsekwencji działania to bolączki współczesnego zarządzania. Menedżerowie muszą chcieć zmiany, muszą ją rozumieć, muszą być w pełni w tej zmianie, muszą w nią wierzyć, a rolą HR-u jest wspieranie menedżera, dawanie mu kompetencji do tego, żeby tą zmianę przeprowadzić, żeby mógł sobie poradzić z emocjami.

Docenianie

Jak przekonuje Dominika Filipecka, ważne jest, by doceniać wieloletnich pracowników (i nie tylko), podkreślać ich wpływ na biznes, wpływ na wyniki i w ten sposób umacniać ich poczucie wartości.

Poczucie przynależności

Odpowiedni mindset menedżerów i wiara liderów w to, że wspólnie z organizacją mogą zmieniać świat, ma miejsce tylko wówczas, kiedy faktycznie liderzy podłączeni są pod wspólne cele z organizacją i  wiedzą po co robią to, co robią. Jak podkreśla Dominika Filipecka mottem przewodnim OBI jest pasja – z pasją pracuje także zespół HR-owy, który swą rolę postrzega jako misję.

Chcesz skutecznie wdrażać i efektywnie korzystać z narzędzi lidera? W ramach Youniversity otrzymujesz comiesięczne warsztaty w formie Sesjli Live, konferencje i ponad 100 kursów w dziewięciu kategoriach (zarządzanie projektami, wydarzenia live, przywództwo, doskonałość operacyjna, zarządzanie, komunikacja i relacje, wellbeing, sprzedaż i marketing, zespół zdalny) a ponadto workbooki, quizy i notatki ułatwiające dokumentowanie postępów i systematyczne uczenie się. Nowa funkcjonalność serwisu – asystent nawyków umożliwia zdobywanie wiedzy, planowanie i realizację celów zawodowych i osobistych.

Youniversity to również programy rozwojowe opracowywane z myślą o potrzebach zarówno początkujących menedżerów – First Time Leader, jak i osobach na stanowiskach liderskich, których celem jest doskonalenie swojego stylu przywództwa i standardu zarządzania Leadership Excellence/. Programy dopasowujemy do potrzeb własnych i do poziomu organizacji, który chcecie w tym momencie rozwijać.

______________________________________________

Masz pytanie na temat wyzwań biznesowych związanych z rozwojem pracowników w Twojej firmie? Skontaktuj się z nami, a nasze ekspertki wspólnie z Tobą przeanalizują Twoje wyzwania i znajdą najbardziej wartościowe dla Twojej firmy rozwiązanie.