Ostatnia aktualizacja: 24.08.2023
Nowoczesny HR jest odpowiedzialny za transformację biznesową, nie jest jedynie funkcją wsparcia. Nadaje rytm, zmusza zarząd do refleksji, kwestionuje status quo, jest motorem zmian w organizacji i z odwagą zaprasza do transformacji biznes. Cele HR wynikają tylko i wyłącznie z celów biznesowych oraz z employee experience. Na czym powinien się skoncentrować HR przyszłości w kontekście budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy? Poznaj 12 obszarów koncentracji HR, czyli strategicznej transformacji HR.
W Artykule:
- Czym właściwie jest HR w organizacji? Jak mówi Radek Drzewiecki, CEO Youniversity i LP Group, autor książki Strategia Lean, oficjalnie HR oznacza Human Resources, ale istnieje lepsze wytłumaczenie tego skrótu, a mianowicie Human Rescue. Chodzi o „ratowanie” pracowników i powodowanie, że czują się w firmie dobrze, są podłączeni do strategii firmy, rozumieją kulturę organizacyjną i świadomie chcą w tej firmie być.
- W tym artykule przedstawiamy HR Employee Engagement Canvas, zawierający wszystkie 12 obszarów koncentracji HR przyszłości. To 12 najważniejszych obszarów transformacji HR. Warto zrobić sobie taki assessment aby sprawdzić, jak HR w Waszej organizacji adresuje obszary, którymi HR przyszłości powinien zająć się w pierwszej kolejności.
- HR Employee Engagement Canvas, zawierający 12 obszarów koncentracji HR, możesz pobrać tutaj
Spis treści:
- Stereotypy HR
- Rola HR w organizacji
- Transformacja HR w kierunku odwagi
- HR Employee Engagement Canvas krok po kroku
- 12 obszarów koncentracji HR – podsumowanie
Zobacz też: HR przyszłości w kontekście budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy [Podcast]
Stereotypy HR
W wielu organizacjach HR jest krytykowany, bagatelizowany przez biznes, a często ma nawet opinię „przeszkadzacza”. Dzieje się tak, ponieważ dział HR zazwyczaj pracuje według określonej agendy, którą próbuje zaaplikować do biznesu. A, że zazwyczaj agenda taka nie wspiera biznesu, tenże nie jest nią zainteresowany. Głównym źródłem zainteresowania biznesu są bowiem wyniki, rezultaty oraz realizacja celów. Dlatego większość prób czy inicjatyw podejmowanych przez działy HR jest dla biznesu dodatkowym, zbędnym obciążeniem.
Biznes chce dowozić liczby, ograniczać rotację pracowników, budować efektywność i zaangażowanie. W biznesie nie ma czasu na inicjatywy, które go nie wspierają. Z perspektywy HR głównym wyzwaniem jest to, że biznes nie ma dla mnich czasu. Z perspektywy biznesu natomiast czas zawsze się znajdzie, pod warunkiem, że będzie to czas poświęcony na rzeczy, które go wspierają, pomagają w bardziej efektywnym osiąganiu wyników czy angażowaniu ludzi. Wbrew pozorom, wszyscy mają te same cele, jeśli chodzi o zarządzanie w organizacji.
Dlatego HR przyszłości nie może działać stereotypowo. HR powinien być przede wszystkim przydatny. Nie może być silosem przyklejonym do biznesu, realizującym własne cele i próbującym przekonać do tego innych. Jeśli HR „boksuje się” z biznesem, trafiając głową w mur, to prawda jest okrutna – przekonywanie do swoich racji i inicjatyw nic nie da.
HR przyszłości, skuteczny HR, powinien nade wszystko biznes rozumieć. W związku z tym musi ulec dużej przemianie, transformacji, stać się bardziej motorem biznesowym, niż działem, który biznes jedynie wspiera.
Organizacje często zadają sobie pytanie, czy HR w ogóle jest im potrzebny. Rolą HR nie jest po prostu „zajmowanie” się pracownikami, tylko sprawienie, by pomóc pracownikom, zespołom i organizacji wygrywać. Skuteczny HR powinien zrozumieć, że jeżeli tworzy alternatywną agendę do tej biznesowej, będzie traktowany jak niepotrzebny element, jak piąte koło u wozu, jak „zabieranie czasu na szkoleniowe widzimisię”. Jednym słowem, stereotypowo.
Rola HR w organizacji
HR nie ma złych intencji. Ludzie odpowiedzialni za rozwój pracowników w organizacji naprawdę chcą dla nich dobrze. Rozwiązaniem tej patowej sytuacji, w której znajduje się wiele działów HR i biznesów, jest koncentracja na najważniejszych obszarach zarówno z punktu widzenia HR, jak i biznesu. Biznes postrzega te obszary za interesujące, widząc w nich nadzieję na poprawę kwestii związanych z ludźmi.
Inną istotną kwestią w relacjach HR – biznes jest to, że z jednej strony biznes chce dowozić, więc jeśli nie widzi realnego wsparcia od HR, uznaje je za zbędne. Z drugiej strony biznes biegnie w bardzo dużym tempie, bezrefleksyjnie, daleko od ludzi. Rolą HR jest „wyciąganie” menedżerów ze strefy komfortu i doprowadzenie do sytuacji, w której zarządzający potrafią się zatrzymać, zrobić głębszy oddech, zakwestionować status quo, przemyśleć role i sposób działania. Jednak żeby to się udało, HR musi mieć autorytet i poważanie. W tym celu musi zadawać dobre pytania i powodować, że biznes będzie chciał się w ogóle pochylić na tematem.
Bycie przydatnym, skutecznym działem HR nie jest łatwe. Zwłaszcza, jeśli dodamy do tego ego menedżerów, którzy wszystko wiedzą i każde pytanie odbierają personalnie jako atak czy podważenie ich autorytetu. Ale nie ma obecnie w biznesie obszarów „łatwych”. W związku z tym trzeba działać w sposób nieszablonowy i porzucić stereotypy.
Transformacja HR w kierunku odwagi
HR przyszłości, to transformacja w kierunku odwagi. Nowoczesne działy HR mają odwagę do transformacji biznesu i przemyślenia swojej roli w organizacji. Oznacza to koniec ery akceptowania przez HR roli „przeszkadzacza”, który siedzi z boku i robi tak, by biznesowi „przynajmniej” się nie narazić.
HR Employee Engagement Canvas krok po kroku
Oto 12 obszarów koncentracji HR przyszłości, zawartych w Employee Engagement Canvas, ważnych z punktu widzenia HR i biznesu, na których nowoczesny HR powinien się skoncentrować w kontekście budowania angażującego, efektywnego środowiska pracy, oraz bycia równorzędnym partnerem w biznesie:
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: PERSONY
Jakie segmenty person pracują w mojej organizacji? Czy znam archetypy poszczególnych ludzi, którzy pracują w mojej firmie, czy są podzielone na segmenty?
Jeżeli zależy Wam na zaangażowaniu emocjonalnym, to musimy poznać ludzi, ale nie od strony kto u mnie pracuje, tylko od strony „person”. Na przykład w sprzedaży mamy persony zakupowe, które rozpisujemy od strony atrybutów, wieku czy zainteresowań.
Wypisujecie segmenty person jako ludzi, którzy pracują w firmie i których można zróżnicować na przykład według struktury, pokolenia, stażu, płci, doświadczenia.
Dobry HR potrafi pokazać procentowy udział poszczególnych person w ogólnej populacji.
Dodatkowym pytaniem w tym obszarze jest to, które grupy person najbardziej pasują do kultury organizacyjnej oraz strategii naszej firmy, którzy z tych ludzi będą się najlepiej u nas czuli
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekt pracy nad tym obszarem: HR rozumie, jakie persony/archetypy ludzi pracują w organizacji, a dodatkowo – jacy najbardziej pasują do jej przyszłości.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: VOICE OF EMPLOYEES
Czy rozumiesz tych ludzi od strony wyzwań, zadań, bóli, stresów oraz to, kiedy ci ludzie czują się spełnieni w pracy?
Po zdefiniowaniu person, czyli archetypów ludzi pracujących w naszej organizacji, należy je posegmentować w grupy. Segmentacja polega na szukaniu wspólnych mianowników i ułożeniu ludzi w grupy.
W tym celu przydatne będą następujące pytania:
- Jak rozumiecie zadania, które powinniście wykonywać w swojej codziennej pracy? [zadania]
- Czego najbardziej obawiacie się w związku z wykonywaniem tych zadań, co was najbardziej stresuje? [bóle]
- Co was motywuje w pracy, jakie aspekty pozafinansowe są dla was istotne? [korzyści]
W ten sposób poznajemy potrzeby emocjonalne danych person i będziemy mogli połączyć je z celami organizacji.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekt pracy nad tym obszarem: HR rozumie jakie zadania, bóle i korzyści mają poszczególne persony – żeby zbudować potrzeby emocjonalne i zbudować zaangażowanie emocjonalne, a nie tylko transakcyjne (pieniądze, nagrody, benefity).
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: PERSONY – FEEDBACK
Co wynika z badań satysfakcji lub/i zaangażowania?
Ponieważ 90% większych i średnich firm przeprowadza badania zaangażowania i satysfakcji za rzadko, na przykład tylko raz w roku, badanie znacznie krótsze, oparte na 3-4 pytaniach, powinno być wykonywane co kwartał.
Celem takiego badania jest zrozumienie, co najbardziej frustruje pracowników w firmie oraz co sprawia, że pracownicy polecają pracę w tej firmie. Chodzi o takie Executive Summary, co najbardziej frustruje ludzi w firmie, a jakie czynniki sprawiają, że firma jest godna polecenia. W idealnej sytuacji badanie odzwierciedla poziom zaangażowania poszczególnych segmentów person.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekt pracy nad tym obszarem: HR ma wnioski z badań satysfakcji/zaangażowania i wie, co najbardziej frustruje ludzi a co sprawia, że polecają pracę w tej firmie.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: PURPOSE & CULTURE
Jakie są ramy strategii i kultury organizacyjnej?
W tym obszarze przechodzimy na aspekt całej organizacji. Wypisujemy, co tworzy ramy kultury organizacyjnej: misja, wizja, wartości, strategia, model przywództwa.
Następnie przechodzimy do ram strategii, czyli tego, jakie są główne przewagi konkurencyjne, filary strategii, kierunki strategiczne, cele, czy organizacja ma perspektywę długoterminową, czy też głównym motywatorem zarządu jest „tu i teraz” – budżet roczny.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR rozumie ramy kultury organizacyjnej: misja, wizja, wartości, zachowania, model przywództwa, standard zarządzania oraz ramy strategii: główne przewagi konkurencyjne, filary strategii, kierunki strategiczne, czy organizacja ma perspektywę długoterminową.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: CHALLENGES & PROBLEMS
Co ogranicza „na dziś” efektywność i zaangażowanie?
W tym obszarze wypisujemy najważniejsze problemy i wyzwania, które ograniczają rozwój organizacji oraz mają wpływ na satysfakcję i zaangażowanie pracowników. To jest inna perspektywa niż z badań satysfakcji i zaangażowania. Najczęściej o aktualnych wyzwaniach i problemach rozmawiamy w gronie zarządu, przynajmniej raz w roku.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jakie są obecne wyzwania i problemy ograniczające wzrost, rozwój oraz zabijające satysfakcję i zaangażowanie w organizacji.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: LEADERSHIP – ROLE
Jaką rolę mają mieć liderzy w organizacji?
W zależności od ilości poziomów w organizacji bierzemy „pod lupę” zarząd, menedżerów, liderów i wypisujemy ich najważniejsze role i odpowiedzialności.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jak swoje role rozumieją menedżerowie poszczególnych szczebli.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: EMPLOYEE EXPERIENCE – PROCESY
Jak wygląda portfolio procesów „from hire to retire” i jak je mierzysz? Czy zbierasz konkretny feedback w kontekście employee experience?
Obszar employee experience zabiera najwięcej czasu podczas assessmentu obszaru HR. Na początku wypisujecie procesy z perspektywy pracowników End-2-End. Na przykład są to takie procesy jak employer branding, recruitment, onboarding, talent management, performance management, learning&development, compensation, benefits, leadership standards, HR business partnering, itd.. Chodzi o procesy, których Wasz pracownik doświadcza End-2-End. Większość firm posiadających dział HR potrafi takie procesy wypisać. Ale to nie wszystko.
Wypisujecie te procesy i obok wypisujecie jakimi KPI te procesy mierzycie, jakimi wskaźnikami mierzycie poszczególny proces. Jak mierzycie onboarding, jak mierzycie employer branding, w jaki sposób mierzycie learning&development.
Kolejne pytanie, to czy zbieracie regularny feedback od pracowników w kontekście employee experience. Na przykład, jaki jest wskaźnik NPS do onboardingu, czyli ilu pracowników poleca onboarding w tej firmie.
Ci z Was, którzy zdecydują się pobrać plik HR Employee Engagement Canvas, znajdą tam specjalną tabelę: procesy, KPI, technologie. Czyli jakich technologii używacie w ramach employee experience i jak mierzycie ich użyteczność, czy to jest absorbcja, poziom ludzi, którzy z niej korzystają czy też feedback pracowników do procesów.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie jak wygląda portfolio procesów employee experience.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: LEADERSHIP – MODEL & STANDARDS
Jak przewodzą i zarządzają liderzy w organizacji?
Przywództwo to sposób, w jaki podłączamy ludzi do firmy, czyli dbałość o kulturę organizacyjną, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, czyli dbałość o dowożenie wyników i zaangażowanie/ satysfakcję pracowników.
W tym obszarze robimy assessment tego, czy mamy zdefiniowany model przywództwa dla każdego szczebla kierowniczego, w jaki sposób menedżerowie na każdym szczeblu wspierają kulturę organizacyjną, czy menedżerowie pracują na co dzień w oparciu o ustalone standardy/rutyny zarządzania, które są dla organizacji ważne. Innymi słowy, weryfikujemy, czy standardy są ustalone i czy ludzie ich przestrzegają.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jaki obowiązuje standard przywództwa i standard zarządzania w firmie, czyli co jest dla osób zajmujących się obszarem HR ważne do budowania kultury organizacyjnej (przywództwo) oraz do sposobu, w jaki menedżerowie traktują innych na co dzień (zarządzanie).
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: KLUCZOWI INTERESARIUSZE
Kim są Twoi najważniejsi interesariusze?
W odróżnieniu od person, kluczowi interesariusze to po prostu budget-holderzy, właściciele poszczególnych obszarów, najważniejsi menedżerowie w firmie. Wypiszcie tutaj kluczowych interesariuszy w firmie od strony biznesu, możecie dodać poziom wpływu na biznes poszczególnego interesariusza, poziom ryzyka lub/i trudności we współpracy z tą osobą.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jacy są kluczowi interesariusze w firmie.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: VOICE OF BUSINESS
Jakie są potrzeby Twoich interesariuszy?
W poprzednim obszarze określiliście kluczowych interesariuszy w firmie. Czas przystąpić do określenia/ wypisania jakie oczekiwania mają ci kluczowi interesariusze w odniesieniu do HR i czy potraficie udowodnić, że te oczekiwania zostały pobrane empirycznie, czy po prostu je zgadujecie.
Wisienką na torcie podczas Voice of Business jest pytanie czy organizacja ma zdefiniowany kalendarz roczny na budżetowanie, raportowanie, cykle menedżerskich obszarów aby poznać agendę całej firmy i poszczególnego menedżera, business & people review itd..
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR dokładnie wie, czego oczekują od nich kluczowi interesariusze.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: CELE BIZNESOWE
W jaki sposób cele strategiczne są przekładane na biznes?
W tym obszarze analizujemy strukturę celów w organizacji, czy cele wszystkich działów są wspólne, czy wspierają realizację celów strategicznych. HR może bardzo mocno pomóc i kwestionować sposób, w jaki cele są kaskadowane. Ma to ogromny wpływ na zainteresowanie menedżerskie. W 99,9% firm cele są skaskadowane źle – albo po silosach, albo tych celów jest po prostu za dużo.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jak wygląda kaskadowanie celów w organizacji oraz, kwestionując ten proces, może być dużym wsparciem kadry menedżerskiej w tym zakresie.
12 obszarów koncentracji HR przyszłości: CELE HR
Jakie cele ma dział HR?
Wypiszcie formalne cele działu HR, czy HR-y wspierają cele poszczególnych działów oraz czy są spójne z celami strategicznymi. Dodatkowo sprawdźcie, czy cele działu HR zapewniają lepsze doświadczenia pracowników w procesach employee experience.
_ _ _ _ _ _ _ _
Efekty pracy nad tym obszarem: HR wie, jakie ma cele, czy cele te są spójne z celami strategicznymi organizacji oraz czy realizacja tych celów zapewnia lepsze doświadczenia pracowników.
12 obszarów koncentracji HR – podsumowanie
Działając stereotypowo, HR uzyskuje mizerne rezultaty w kontekście zaangażowania pracowników. Zaangażowanie transakcyjne, benefitowe, jest dzisiaj nieprzekonujące, nie sprawia, że zaangażowanie pracowników rośnie, tudzież rotacja spada.
Nowoczesny, skuteczny HR:
- rozumie persony i grupy person, by mógł tę wiedze dostarczać do biznesu i pokazywać, od czego zależy zaangażowanie emocjonalne;
- wie, jakie potrzeby emocjonalne mają poszczególne grupy person i wykorzystuje tę wiedzę zarówno w budowaniu modelu zaangażowania jak i standardu przywództwa: rozumie zadania, bóle, korzyści;
- nie robi badań zaangażowania dlatego, że tak „wypada”, tylko jest blisko i wie, co najbardziej frustruje pracowników z poszczególnych grup person oraz kiedy poleciliby firmę;
- odrobił zaległości w kontekście 5 elementów kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia, wartości, cele; wie, jakie są założenia strategii firmy, by móc określić swoją rolę i swoje cele;
- wie, jakie są w tej chwili największe wyzwania i problemy ograniczające rozwój organizacji, pozyskał tę wiedzę od biznesu, ma konsensus w tym kontekście i definiuje obszary swojego działania by wspierać biznes w tym aspekcie, potrafi udowodnić zasadność swoich działań w kontekście wyzwań oraz strategii kultury organizacyjnej;
- nie pozwala improwizować w firmie jeśli chodzi o role na poszczególnych szczeblach zarządzania;
- doskonale rozumie proces employee experience, ma określone konkretne wskaźniki KPI, regularnie bada na przykład NPS pracowników, którzy doświadczają sukcesów oraz głównych interesariuszy; potrafi tak dobrać technologię, by była przydatna i zapewniała użyteczność, a nie dlatego, że jest w tej chwili atrakcyjna;
- rozumie, że przywództwo i zarządzanie w firmie nie może być przypadkowe, organizacja ma określone standardy przywództwa i standardy zarządzania;
- doskonale rozumie, kto jest kluczowym interesariuszem od strony biznesu, najczęściej są to właściciele poszczególnych obszarów czy szefowie departamentów;
- ma dokładnie zbadane oczekiwania, jakie interesariusze mają wobec HR-u;
- dba o to, by kaskadowanie celów na procesy i działy zapewniało spójność tych celów, łączyło poszczególne silosy oraz to, by cele poszczególnych zespołów wspierały cele strategiczne firmy;
- ma jasno określone cele, które wynikają tylko i wyłącznie z celów biznesowych oraz z employee experience; w celach biznesowych uwzględniony jest employee experience.
_ _ _ _ _ _ _ _
HR przyszłości koncentruje się na tym, żeby zrozumieć biznes, zrozumieć wyzwania i zaadresować główne obszary zawarte w HR Employee Engagement Canvas. Jeśli HR w Waszej firmie zajmie się opisanymi 12 obszarami koncentracji, biznes zwróci na Was uwagę i dział HR okaże się prawdziwym game-changerem!
„
Nowoczesny, współczesny HR nie jest wcale funkcją wsparcia, tylko jest odpowiedzialny za transformację biznesową. Nadaje rytm, zmusza zarząd do refleksji, kwestionuje status quo, jest driverem zmian w organizacji i z odwagą zaprasza do transformacji biznes. Oczywiście to jest działanie pod prąd, zakwestionowanie stereotypów i to wymaga ogromnej odwagi „postawienia się”. Jednak nie było w historii lepszej szansy do tego, by włączyć zdrowy rozsądek i złapać byka za rogi. Wszystko się pogmatwało i jest dzisiaj przestrzeń do tego, żeby nie działać tak jak inni.
Radek Drzewiecki, CEO Youniversity
________________________________________________
Masz pytanie na temat wyzwań biznesowych związanych z rozwojem pracowników w Twojej firmie? Skontaktuj się z nami, a nasze ekspertki wspólnie z Tobą przeanalizują Twoje wyzwania i znajdą najbardziej wartościowe dla Twojej firmy rozwiązanie.
